从招商银行的文化变迁，看组织的价值要素演进
当系统化、功能论等系统管理思想日益充盈企业管理者及组织经营的头脑的时候，我们必须清醒地认知到：无论是战略转型还是组织架构调整，无论是全面质量管理还是人力资源管理，几乎所有组织变革都依赖于共同的、清晰的信念与价值体系，这样的信念与价值体系给管理和变革提供了强有力的动力支撑，有效改善着组织运作的效率，同时组织和组织成员也因此获得了持续发展的价值回报，从而使得现有组织成员更加坚定地维系体系，并且不断地传授给新加入的组织成员，继而成为一种坚定的企业信仰。
如此的信仰便是企业文化，而企业文化的核心则在于组织的核心价值。企业的核心价值是企业经营管理的所有层面关键价值的高度凝炼，它以企业信念为核心，以实现经营战略为目标，以管理科学为保障，举重若轻，牵一发而动全身。
由此，企业的发展进程，就是其核心价值驱动要素清晰化、系统化和可执行，并通过有效运作实现组织绩效的持续增长的过程，而这也是正是企业文化生命力之所在。
本文旨在通过对招商银行企业文化发展变迁的回顾，探寻组织价值要素的演进历程，并由此透析企业文化繁衍成长的一般性规律。
招商银行作为全国性股份制商业银行的卓越代表，在26年的发展历程中形成了鲜明的企业文化，并以技术领先、优质服务、稳健发展的特色成为中国银行业的精品和亮点。
招商银行在成长、发展历程中，不断适应外部环境和企业发展的需要，有针对性地进行企业文化建设，并在企业发展的关键阶段进行文化变革。从初创期敢为天下先的注重创新，发展到与企业飞速发展相辅相成的注重速度与规模，经过深刻反思，变革为强调文件经营的注重质量，再到目前的注重协调发展，“招银文化”的形成和发展经历了一个不断变革的过程。而这个过程也正是招商银行自身核心价值要素不断甄选、组合、优化的过程。
1987年成立之初：“敢为天下先”
1987年招商银行由招商局集团独家出资成立，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。尽管起步薄弱，但招商银行明确提出“做真正的银行”、“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色社后悔主义的新型银行”的立行理念，而计划经济色彩浓厚的交通部和长期在香港发展的招商局使得招商银行只有“在市场上打拼、在夹缝里求生存”，这种生存的危机感使招商银行员工较早形成了利益共济意识和靠自己、靠实力、靠市场的观念。
从建行伊始招商银行就提出了“敢为天下先”、“信誉、服务、灵活、创新”和“以苦累为荣”等口号，不折不扣地实行“六能机制”，即“干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出”，员工在没有终身制和铁饭碗的机制驱动下，唯一需要做的就是感动客户，让老百姓认可招银的服务。与此同时，“不求规模最大、但求效益最好”的发展思路致使招商银行的渠道建设、规模扩展及发展速度相对较慢。
从此阶段招商银行的发展可以看出，“市场化思维”与“追求优质效益”是招商银行的组织基因所在，也是证明招商银行存在及支撑其最初发展的关键要素”，更是招商银行区别于其他银行企业的典型特征所在，我们把这些典型要素称之为组织的“关键成功要素”（KSF）。
任何一个组织从诞生到发展初期，都会形成自身的成功法则，当这些成功法则由组织领导者不断传播与经过实践的验证，越来越多的组织成员接受并身体力行遵循与执行这些法则的时候，这些法则就以“关键成功要素”的形式，描绘出了企业文化的雏形。
1993年：“以业绩论英雄”
1992年邓小平“南巡”讲话之后，沿海地区的经济改革步伐加快，在“多元化经营、规模化投资”的口号驱动下，招商银行步入了规模扩张的快车道，“道国际上去，做国际化的大银行”的呼声日渐高涨，而“招银模式”的提出标志着招商银行已经形成了一套符合自身的价值观和运作模式，招商银行开始逐渐由区域性小银行向全国性大银行转变。
在快速发展阶段，招商银行实施追求规模、注重速度和短期效益的扩展战略，在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念，并以大大高于同行的工作和与业绩挂钩的奖金激励机制，营造了一种不服输、不甘落后的组织氛围，员工的拼搏精神很强，服务和创新意识非常突出。
在快速发展的同时，招商银行“系统性风险”开始显现，总行对分行的指导与管理跟不上，各家分行自我发展，出现了“大分行小总行”和分行间发展不平衡等现象。由于连续多年片面追求规模扩张，招商银行的管理尤其薄弱，远远滞后于企业发展的速度与规模。
从此阶段招商银行的发展可以看出，招商银行随着自身认知由“区域性小银行”向“全国性大银行的转变”，自己对自己的法则进行着不断的修正与调整，在调整过程中出现既出现了正向的发展成就，又出现了负向的经营隐患。
当组织在不断变化的外部环境及不断整合的内部效能中日渐清晰地审视、认清自己的时候，发展初期的“成功法则”有些显得异常重要而被继续遵守，而有些则显得不合时宜而被抛弃忘却，企业文化正是在组织对自身“关键成功要素”不断审视及调适的过程中，日益充盈起来。
1999年：从快速扩张到稳健经营
大量不良资产的出现、内部管理的混乱、员工负面情绪蔓延使得招商银行在1993年以来的发展过速进行了反思，1999年，马蔚华出任招商银行行长，自2000年初开始，招商银行开始自上而下的大面积灌输“风险意识”，力求把风险概念“刻”到每个每一个员工的头脑中，经过大规模的辩论与思想碰撞，招商银行明确了“稳健发展”优先于“快速发展”的价值取向，提出了“质量是发展第一主题”的原则，企业战略从单纯追求规模扩张向发展与风险管理并重转变，追求风险有效控制下的规模扩张。配合战略调整，招商银行着力调整了银行组织架构和风险控制业务流程，并通过客户统一授信制度、风险控制体系的完善等实际措施，使资产质量得到了不断优化。
经过文化变革，招商银行的企业文化从目标导向阶段转而发展到以长期为导向、注重内部过程和规则的风险文化阶段，强调“稳健、规范、严格、科学、扎实”等基本理念，形成了“效益重于规模、长期重于短期、重视结果更重视过程”的价值取向，通过风险理念前所未有的强调，招商银行管理水平也提到达了相当的高度。
从此阶段招商银行的发展可以看出，招商银行由于快速发展而带来的负面效应日益显现而积重难返时，组织领导集体通过“大辩论与思想碰撞”的形式及时“找回了自己”，并更加清晰了自己的发展道路及如何走这条道路。
组织文化不是虚拟而生，在组织发展过程中必须以屏蔽、发现及纠正现实问题为目的，当经企业自我调适而面目全非的“关键成功要素”变为严重阻碍企业发展的阻力的时候，组织文化需要以适当的引导而发起变革，去纠正乃至打消种种负面甚至是错误的认知，而这些负面与错误的认知，我们通常称之为“关键阻滞要素”（KBF）。
2000年：树立全局观念、强调协调发展
上市后的招商银行经营理念与战略方向也有了相应调整：从铸造中国民族银行业精品，宁可减低速度也要重视资产质量，向“力创股市蓝筹、打造百年招银”的目标转变，追求质量、效益、规模协调发展。
更高的经营目标需要个呢岗位优秀的企业文化为之服务，2002年，招商银行提出“因势而变”的理念，2003年又提出了“一三五定律”，强调以稳妥把握管理与发展、质量与速度、长期利益与短期利益、股东利益客户利益与员工利益、企业文化和制度建设五大关系的平衡打造招行核心竞争力。
从此阶段招商银行的发展可以看出，招商银行为了实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的战略目标，更加清晰了组织一系列战略重心及组织成员一系列执行准则，而这些，就构成了招商银行的“关键驱动要素”（KDF）。
一个组织在发展进程中，经过对自身关键成功要素的剖析及对关键阻滞要素的克服中，响应未来战略牵引，而充分结合自身经营管理实际所确立的自身能力可及的、不得不做的、能起到实效的、有关键意义的重心举措，则成为了企业文化繁衍演进的欣欣生机。
通过对招商银行企业文化发展历程的回顾可以看出，一个企业的文化演进脉络与企业发展历程一脉相承，而每一阶段的价值取向与发展思路、管理特征密切相关，换言之，文化变革是企业核心价值主张的更跌与演进，同时也是推动企业经营发展与管理系统升级的有效途径，而文化变革的思维与能力更将成为当今企业管理者的核心技能。
文化变迁隐藏着文化变革，文化变革推动着文化变迁，在变革与变迁中，关键成功要素、关键阻滞要素及关键驱动要素的不断调适、优化与演进，则构成了一个组织及企业文化生生不息的源源脉络。
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发布日期：2019-08-30
当系统化、功能论等系统管理思想日益充盈企业管理者及组织经营的头脑的时候，我们必须清醒地认知到：无论是战略转型还是组织架构调整，无论是全面质量管理还是人力资源管理，几乎所有组织变革都依赖于共同的、清晰的信念与价值体系，这样的信念与价值体系给管理和变革提供了强有力的动力支撑，有效改善着组织运作的效率，同时组织和组织成员也因此获得了持续发展的价值回报，从而使得现有组织成员更加坚定地维系体系，并且不断地传授给新加入的组织成员，继而成为一种坚定的企业信仰。
如此的信仰便是企业文化，而企业文化的核心则在于组织的核心价值。企业的核心价值是企业经营管理的所有层面关键价值的高度凝炼，它以企业信念为核心，以实现经营战略为目标，以管理科学为保障，举重若轻，牵一发而动全身。
由此，企业的发展进程，就是其核心价值驱动要素清晰化、系统化和可执行，并通过有效运作实现组织绩效的持续增长的过程，而这也是正是企业文化生命力之所在。
本文旨在通过对招商银行企业文化发展变迁的回顾，探寻组织价值要素的演进历程，并由此透析企业文化繁衍成长的一般性规律。
招商银行作为全国性股份制商业银行的卓越代表，在26年的发展历程中形成了鲜明的企业文化，并以技术领先、优质服务、稳健发展的特色成为中国银行业的精品和亮点。
招商银行在成长、发展历程中，不断适应外部环境和企业发展的需要，有针对性地进行企业文化建设，并在企业发展的关键阶段进行文化变革。从初创期敢为天下先的注重创新，发展到与企业飞速发展相辅相成的注重速度与规模，经过深刻反思，变革为强调文件经营的注重质量，再到目前的注重协调发展，“招银文化”的形成和发展经历了一个不断变革的过程。而这个过程也正是招商银行自身核心价值要素不断甄选、组合、优化的过程。
1987年成立之初：“敢为天下先”
1987年招商银行由招商局集团独家出资成立，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。尽管起步薄弱，但招商银行明确提出“做真正的银行”、“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色社后悔主义的新型银行”的立行理念，而计划经济色彩浓厚的交通部和长期在香港发展的招商局使得招商银行只有“在市场上打拼、在夹缝里求生存”，这种生存的危机感使招商银行员工较早形成了利益共济意识和靠自己、靠实力、靠市场的观念。
从建行伊始招商银行就提出了“敢为天下先”、“信誉、服务、灵活、创新”和“以苦累为荣”等口号，不折不扣地实行“六能机制”，即“干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出”，员工在没有终身制和铁饭碗的机制驱动下，唯一需要做的就是感动客户，让老百姓认可招银的服务。与此同时，“不求规模最大、但求效益最好”的发展思路致使招商银行的渠道建设、规模扩展及发展速度相对较慢。
从此阶段招商银行的发展可以看出，“市场化思维”与“追求优质效益”是招商银行的组织基因所在，也是证明招商银行存在及支撑其最初发展的关键要素”，更是招商银行区别于其他银行企业的典型特征所在，我们把这些典型要素称之为组织的“关键成功要素”（KSF）。
任何一个组织从诞生到发展初期，都会形成自身的成功法则，当这些成功法则由组织领导者不断传播与经过实践的验证，越来越多的组织成员接受并身体力行遵循与执行这些法则的时候，这些法则就以“关键成功要素”的形式，描绘出了企业文化的雏形。
1993年：“以业绩论英雄”
1992年邓小平“南巡”讲话之后，沿海地区的经济改革步伐加快，在“多元化经营、规模化投资”的口号驱动下，招商银行步入了规模扩张的快车道，“道国际上去，做国际化的大银行”的呼声日渐高涨，而“招银模式”的提出标志着招商银行已经形成了一套符合自身的价值观和运作模式，招商银行开始逐渐由区域性小银行向全国性大银行转变。
在快速发展阶段，招商银行实施追求规模、注重速度和短期效益的扩展战略，在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念，并以大大高于同行的工作和与业绩挂钩的奖金激励机制，营造了一种不服输、不甘落后的组织氛围，员工的拼搏精神很强，服务和创新意识非常突出。
在快速发展的同时，招商银行“系统性风险”开始显现，总行对分行的指导与管理跟不上，各家分行自我发展，出现了“大分行小总行”和分行间发展不平衡等现象。由于连续多年片面追求规模扩张，招商银行的管理尤其薄弱，远远滞后于企业发展的速度与规模。
从此阶段招商银行的发展可以看出，招商银行随着自身认知由“区域性小银行”向“全国性大银行的转变”，自己对自己的法则进行着不断的修正与调整，在调整过程中出现既出现了正向的发展成就，又出现了负向的经营隐患。
当组织在不断变化的外部环境及不断整合的内部效能中日渐清晰地审视、认清自己的时候，发展初期的“成功法则”有些显得异常重要而被继续遵守，而有些则显得不合时宜而被抛弃忘却，企业文化正是在组织对自身“关键成功要素”不断审视及调适的过程中，日益充盈起来。
1999年：从快速扩张到稳健经营
大量不良资产的出现、内部管理的混乱、员工负面情绪蔓延使得招商银行在1993年以来的发展过速进行了反思，1999年，马蔚华出任招商银行行长，自2000年初开始，招商银行开始自上而下的大面积灌输“风险意识”，力求把风险概念“刻”到每个每一个员工的头脑中，经过大规模的辩论与思想碰撞，招商银行明确了“稳健发展”优先于“快速发展”的价值取向，提出了“质量是发展第一主题”的原则，企业战略从单纯追求规模扩张向发展与风险管理并重转变，追求风险有效控制下的规模扩张。配合战略调整，招商银行着力调整了银行组织架构和风险控制业务流程，并通过客户统一授信制度、风险控制体系的完善等实际措施，使资产质量得到了不断优化。
经过文化变革，招商银行的企业文化从目标导向阶段转而发展到以长期为导向、注重内部过程和规则的风险文化阶段，强调“稳健、规范、严格、科学、扎实”等基本理念，形成了“效益重于规模、长期重于短期、重视结果更重视过程”的价值取向，通过风险理念前所未有的强调，招商银行管理水平也提到达了相当的高度。
从此阶段招商银行的发展可以看出，招商银行由于快速发展而带来的负面效应日益显现而积重难返时，组织领导集体通过“大辩论与思想碰撞”的形式及时“找回了自己”，并更加清晰了自己的发展道路及如何走这条道路。
组织文化不是虚拟而生，在组织发展过程中必须以屏蔽、发现及纠正现实问题为目的，当经企业自我调适而面目全非的“关键成功要素”变为严重阻碍企业发展的阻力的时候，组织文化需要以适当的引导而发起变革，去纠正乃至打消种种负面甚至是错误的认知，而这些负面与错误的认知，我们通常称之为“关键阻滞要素”（KBF）。
2000年：树立全局观念、强调协调发展
上市后的招商银行经营理念与战略方向也有了相应调整：从铸造中国民族银行业精品，宁可减低速度也要重视资产质量，向“力创股市蓝筹、打造百年招银”的目标转变，追求质量、效益、规模协调发展。
更高的经营目标需要个呢岗位优秀的企业文化为之服务，2002年，招商银行提出“因势而变”的理念，2003年又提出了“一三五定律”，强调以稳妥把握管理与发展、质量与速度、长期利益与短期利益、股东利益客户利益与员工利益、企业文化和制度建设五大关系的平衡打造招行核心竞争力。
从此阶段招商银行的发展可以看出，招商银行为了实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的战略目标，更加清晰了组织一系列战略重心及组织成员一系列执行准则，而这些，就构成了招商银行的“关键驱动要素”（KDF）。
一个组织在发展进程中，经过对自身关键成功要素的剖析及对关键阻滞要素的克服中，响应未来战略牵引，而充分结合自身经营管理实际所确立的自身能力可及的、不得不做的、能起到实效的、有关键意义的重心举措，则成为了企业文化繁衍演进的欣欣生机。
通过对招商银行企业文化发展历程的回顾可以看出，一个企业的文化演进脉络与企业发展历程一脉相承，而每一阶段的价值取向与发展思路、管理特征密切相关，换言之，文化变革是企业核心价值主张的更跌与演进，同时也是推动企业经营发展与管理系统升级的有效途径，而文化变革的思维与能力更将成为当今企业管理者的核心技能。
文化变迁隐藏着文化变革，文化变革推动着文化变迁，在变革与变迁中，关键成功要素、关键阻滞要素及关键驱动要素的不断调适、优化与演进，则构成了一个组织及企业文化生生不息的源源脉络。
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