郴州市第一人民医院党委办副主任 吴蕾/文
医院概况
郴州市第一人民医院始建于1907年北美传教士柳威士建立的惠爱医院，经过百十年的发展，现已发展成为一所融医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的综合性三级甲等医院。医院自2006年起实行集团化管理，坚持“一个原则、二个中心、三个共享”，即：坚持一个事业法人，以郴州市第一人民医院领导班子为中心；坚持以专科建设和发展为中心；坚持市场资源、人力资源、财和物资源共享。现分设中心医院、南院、北院、西院、东院（在建），已建立“一体四轮”的发展模式。
实行集团化管理后，医院在规模经济、资源共享、转诊分流、医学研究等方面得到了长足的发展，进一步树立了医院的品牌。在今年的艾力彼医院排名中，我院再次闯进全国地市级医院前30强，荣获第27名，排名省内地市级医院第一。
习近平总书记在党的十九大报告中指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂，文化兴国运兴，文化强民族强。”文化建设被列为“五位一体”总体战略布局中的重要组成部分。文化自信是更基础更广泛更深厚的自信。文化被越来越受到重视。医院文化是医院的灵魂所在，是现代医院管理的最高层次，医院文化建设在医院发展中发挥着十分重要的作用。
我院多院区文化建设模式
我院下辖四个医疗区，地处郴州市东南西北四方，每个医疗区功能定位各也不同，如何通过有效的管理，使各院区文化趋同的效应按照组织目标要求，在尽可能短的时间内实现最大化，从而把各院区文化差异调整和控制在可接受范围内？我们的目标就是：营造多院区“求大同存小异”文化，形成“集团文化凸出，院区品牌知名”的文化集丛。具体的做法有：集团文化融合（针对兼并或重组院区）、集团文化植入（针对新建院区）、院区品牌文化培育（针对各院区）。
案例一：文化融合从“解冻”到“再冻结”--北院（儿童医院）案例
儿童医院前身是郴州市第六人民医院（原铁路医院）。经市委市政府研究同意，我院于2006年3月8日对其进行收并，3月22日医院确立了集团建制，在原第六人民医院的基础上组建成立郴州市第一人民医院北院医疗区。2006年7月16日，郴州市第一人民医院儿科和新生儿科整体迁入北院，完成了儿童医院的建设筹备工作，并于7月18日正式开业。现为湘南区域唯一的三级儿童专科医院。
在筹建初期，我院就充分认识到集团文化在资源整合中的作用，在整合两家医院人、才、物等资源的同时，注重培育和融合集团文化，促进两家医院可持续的发展，发挥“1+1>2”的作用。
具体做法如下：
第一阶段：文化解冻--创造变革的动力
铁路医院时期，其主要任务就是服务好铁路职工和家属，分配上的大锅饭再加上铁老大的“管吃管添”的投入体制造成了医护人员不思进取和不负责任，医生看多看少一个样，手术做不做一个样，服务态度好坏一个样，患者满意不满意一个样。对社会上的患者更是差别对待，生、冷、硬、顶额现象普遍存在，再加上医疗技术水平停滞不前，医院不仅失去了大部分社会患者，连本系统的患者也开始外流。且在院内形成了思想僵化、固步自封、安于现状、平均主义的“混日子”文化。要做好两院文化融合，首先就要对六院的文化进行解冻。
1、摸清六院现状。对原六院现有的物质文化、制度文化、行为文化、精神文化进行全面梳理，摸清现状底子，为下一步工作做准备。
2、做好宣传发动。要解冻必须先加热，这一过程中，要解决好认知问题，有认知才能有认同，因此必须进行广泛深入的宣传发动，对医院各层次人员尤其是利益相关者做好思想动员，从思想观念和舆论氛围做好必要的准备工作。
互派工作人员进行轮转和培训，进行深入交流，让两家医院对应的科室互派人员到对方科室了解业务开展情况，以及对集团组建和如何整合科室、人员的看法。原六院的许多员工到我院感受实际工作场景后，都感慨工作强度之大、任务之繁重、技术难度之高，钦佩我院职工技术精湛、服务优良、实干创新的品德，看到了自身的差距，找到了努力的方向。
3、资源要素介入。根据集团“一二三”原则，将我院的人力、物力、财力、信息、市场、技术、制度等资源要素共享给六院，为文化融合做好资源配置合支撑。通过充分准备，激发文化融合。
第二阶段：文化融合--明确改变方向，实施文化变革
文化融合可由表及里，在四个层面展开。
1、表层物质文化：主要由院容院貌、就医环境、医务人员的仪容仪表等硬件所构成，是医院外部形象的集中表现。这部分的融合最容易做到，也最容易被外界认可。首先，按照我院的视觉识别系统，结合温馨原则，对原六院病房进行了统一的改造和包装。其实，按照儿童专科医院的要求，将原六院的主要医疗设备进行更新换代。最后，将医院的广场和道路等进行改造，水、电、气管道也重新布置、安装或维修。
2、浅层行为文化：由医务人员在诊疗过程中和医务人员交往所产生的活动文化所构成，是医院职工风貌的集中体现。这部分融合，我们主要通过制定、执行统一的服务规范和员工行为规范来实现，原六院的医务人员要适应儿童专科医院的需要，业务上必须进行严格培训。融合的关键是派出我院骨干人员进驻六院开展培训，同时加强监督检查，并不断强化，使之成为员工的习惯。
3、中层制度文化：是表层文化和浅层文化的支撑点，是通过制度章程其刚性约束来发挥作用的。例如：参照集团医院先进成功的管理制度，结合儿童医院实际，编撰了《医院管理制度汇编》和《医院工作流程汇编》 ，使医院各项工作进入规范性管理轨道。建立科学的内部管理机制，其中，在人事管理方面，实行中层干部竞聘上岗和任期制，实现干部“能上能下”；分导诊、收费员、后勤维修人员实行人事代理制，减轻医院人力成本负担。在经济管理方面，本着“按劳分配、多劳多得、优劳优得”的原则出台绩效改革方案，实行院科二级分配办法，充分调动职工积极性。
4、深层精神文化：是医院文化中的核心文化，是医院经营管理中形成的独特的意识形态和文化观念。3个半月时间，把一所二级综合性医院改造为现代化的儿童专科医院，个中艰辛，难以尽诉。但是，我们迎难而上，齐心协力，攻坚克难，如期完成任务。在这个过程中，原六院职工就深刻地体会了惠爱、敬业、求实、争先的“一医精神”，并被其引领。
第三阶段：文化再冻结--稳定融合，形成“集团文化凸出，院区品牌知名”
儿童医院成立后，历经了“四难八关”，给北院发展带来了阻碍和困扰。“四难”是：开院难、水灾、冰灾、手足口病；“八关”是：人才、技术、医疗设备、基础设施、市场、服务、管理和资质都缺乏。2016年北院建院10周年时，一位老职工这样概括医院十年发展：“十年发展，创业艰辛，力克四难八关，前景广阔。”此时，北院在集团“惠爱文化”“家文化”“励志文化”的引领下，已形成了自己院区独有的“为儿童服务就是幸福”品牌文化。先经过13年持续不断的文化建设，北院医疗区的新文化在学科建设、人才培养、服务创新、流程再造、市场拓展、文娱活动中逐渐实现了“再冻结”，从而实现院区间物的统一、人的和谐，达到了集团文化凸出，院区品牌知名的融合效果。
感悟：集团文化的融合应坚持全局观点、平稳过渡和促进发展的原则
成立医疗集团后，多家医院就是一个整体，在融合过程中要有树立全局的原则，一切以集团利益、促进集团发展为根本。同时要兼顾各方利益，平稳过渡，要充分认识到集团文化的融合，是一个需要较长时间的过程，允许双方，特别是原来较弱的一方，有思想和观念等方面转变的过程，切不可操之过急。当出现抵触青训是，要注意做好细致的思想工作，辅以合理的引导，相互渗透，相互融合。唯有让每一位职工都支持融合，才能取得文化融合的成功，才能更好地服务患者。
案例二：文化建设年推动多院区文化一体化、大融合
2017年是我院建院110周年，我们敏锐地捕捉到这个契机，院党委提出了开展“文化建设年”系列活动，旨在通过发挥文化建设的引领作用，进一步稳定心神、坚定信念，凝聚兴院强院力量持续推进全面建设，进一步传承和打造“惠爱文化”、“家文化”、“励志文化”，强化集体自豪感、职业荣誉感，矢志不移打造“郴一医”品牌，促进医院持续、健康、和谐发展。
我们主要开展了“九个一”项目，即：一个院史馆，一本书，一部院志，一部宣传片，一本画册，一次卓越贡献人物评选，一系列学术活动，一次职工书画摄影展，一台晚会。
我院下辖的5个院区，10个片区，除了上述全院统一开展的“九个一”活动外，还要求各医疗区根据自身特点，开展格式各项的文化活动。这些活动丰富了员工的业余文化生活，同时还强化了各医疗区职工对医院的认同感和归属感，增强了职工的凝聚力与向心力！
本次文化建设年，我们还组织开展了“一医精神”征集评选和大讨论活动。在全院上下的高度关注、参与下，秉承“六统一”原则，历时4个多月最终提炼出“惠爱敬业 求实争先”八个字作为“一医精神”。这八个字既涵盖了我院传统文化的基因和文化特色，又体现我院职工认真踏实、恪尽职守、精益求精的工作态度和百十年来“一医人”脚踏实地、真抓实干的做事风格，以及长期以来我院敢为人先、昂扬奋进的精神。其表述通俗易懂、语义连贯、琅琅上口，高度概括、凝练，易诵易记，具有很强的操作性、实践性，同时也富有号召力、引导力、战斗力。
通过文化建设年系列活动和“一医精神”凝练，使医院文化渗透到各院区，推动了医院文化一体化和融合化，成为全院干部职工建设“五个一医”的强大精神支撑。
医院通过宣传、教育、贯彻，把医院文化融汇于各项工作中，渗透于职工言行中，植根于职工头脑中。内强素质、外塑形象，增强凝聚力，提高竞争力，实现医院文化与医院发展战略的和谐统一，医院发展与员工发展的和谐统一，医院文化优势与竞争优势的和谐统一，为医院的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑，为把医院建设成为湘南区域省际医疗中心保驾护航。
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