5月18日，万科管理层50多人赴美的集团总部，与美的董事长兼总裁方洪波及高管团队交流。方洪波畅谈美的面临的挑战、企业的转型以及应对“互联网+”大潮的动作。本文是方洪波交流会上的发言，文章摘自《万科周刊》。
下面我就讲两个课题。一个是我们现在怎么面对时代的挑战，怎么进一步转型。第二个就是职业经理人的模式在美的发展的现状。2014年公司总营收105亿。因为我们有一些合资企业，公司净利润率已经超过9个点，这在传统制造业里面确实已经算不错。
现在我们面临的挑战是非常严峻的，主要就是三个方面。100亿的企业有什么差异，你不能和人家做一样的东西。30年的一些管理经验和方法突然失效了，现在进入这个领域的人确实不是以前的家电企业，比如说小米，甚至
第三个挑战就是我们必须要做全球经营，我们有OEM或者OBM转型，否则成本做不过一些小企业。现在的劳务工成本，在整个南亚和东南亚只有新加坡比中国高，连台湾都跟中国大陆是一样的，东欧很多国家也是比中国便宜，甚至在葡萄牙一些南部的偏远地区的直接成本也比中国大陆低。
面临这样的一个挑战，我们现在怎么办呢？围绕三大主轴坚定不移的推动深化转型。60亿、
第二就是效率驱动。我们最高的时候有11万人不到，现金流也发生了根本性的变化。2012年的3年的钱，同样的这个资产，同样的这个业务。2008、25到
把用户的权益放在至高无上的地位+的思维来改造企业的命运。我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造。去年上半年我去了阿里，问马云，传统企业怎么能互联网改造。他就说了一句话，他说关键取决于你
以前我们这种行政的体制，以我为主的这种体制，我们要彻底把它改造成用户为主。所有的组织结构围绕着用户来设计，所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部、各种部，未来就形成以用户为中心，可能就是一个产品中心，所有的跟产品相关的职能，围绕着放在产品的这样一个平台上来，然后用户和市场一个平台，流程
一个是企业前移。未来企业内部所有的东西都在移动端，我们内部已经开发了一个美信系统，未来小的报销，大的几亿的项目审批，全部在手机移动端。未来我们每天的销售数据，终端和零售的数据全部在手机端，这几年手机端投入了
我们还建立全价值链的大数据系统，通过这个数据系统我们知道东北消费者喜欢哪一个产品的型号，那我们就把这个型号的产品发到东北的仓库里面去。后端的供应链也是这样。我们还要建立用户中心，所有的组织改造未来是以用户为中心。消费者任何东西坏了，维修必须要
这些年我们在产品合规性上面也是投了几十个亿，美的生产出来的任何一个产品，说明书跟它的实体一定是吻合的。三年前，很多是打擦边球，一说就是行业都这样做，现在我们宁愿做老实人，老实人不会吃亏，就是建立用户的口碑。我们现在把用户的权益真正放在至高无上的地位。,现在我们构建了一个大的平台化物流，美的所有的产品到全中国任何一个角落由它统一完成，快速反应。现在我们的物流企业能够做到大小件的全中国的配送都自己做，现在天猫旗舰店上所有的配送都是我们自己做的。2025，核心就是自动化、信息化、智能化，大规模定制，然后去中间化。未来代理商会慢慢的消失，中间层会去掉。
这些东西都是配合接下来一两个月翻天覆地的组织改造。我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。正如马云讲的，你既然承认到了一个新的时代，把旧时代的方法和思维想延续到新的时代是肯定不行的。所以我们不能妥协，不能等待，不能观望，现在的核心就是以用户为中心。设计以用户价值、用户体验来保证它的体系。未来美的所有人的薪酬体系激励都是以用户价值和用户体验这个指标来考的，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。80后和30岁。马云说年轻人最相信未来，因为他没有过去，所以我们就要用年轻人，能够适应这个新的时代。2012年我把这些都取消了。过去三年我们在平等化上做了很多工作。未来很多的层级可能都没有，平台上有一个头，其他的人只有工资的差异，没有级别的差异。这是一个关于互联网
另起炉灶，自我革命，内部竞争
二是建立内部的创业平台，你想创业，我们认为你这个东西是可以的，那你工资、奖金都保留，当然也有硬件的办公场地。另外还有一个全球创新中心，这也是要投十几个亿。以前老的总部有
第三个是寻找新的业务，跨界业务。一切正常的话，可能8月份就签约了，我们会跟一个外国的企业合资，成立两个合资企业，一个做产业机器人，一个做家庭机器人，这是我们选定的一个方向。新的业务的标准就是面向未来、高附加值。
我们是合伙人文化
美的是一个移民文化，这一点跟万科很相近。不是说好和不好，而是先天就形成了，都是来自全中国，现在越来越多来自全世界：德国、荷兰、英国、爱尔兰、日本、韩国……2007年，拿了当时美的集团3个点，按照净资产做价，都是在上市之前。现在按照市值大概是50个人也有
在这之后，去年的年初我们又发起了2个点，给到了
但是同时为了保持股权结构相对，要保证大股东的利益，我们就是适当进行回购。过去一年我们把国内、国际，尤其是美国的股权激励方案都拿来研究了，万科的我们也是反复去研究，后来制订了比较符合美的特色的东西。31个人。31个人。三年内你必须要达到你的业绩目标才能回赎，这是在他现有的奖金工资之外，是公司额外拿出来的一部分。三年之后再锁定两年，也就是五年。如果你干满五年下来的话，这还是一个非常大的数字。<span color:#3e3e3e;"="">
更重要的是我们通过这个计划去激励骨干的增值，你要产生增值的空间收益就会更大。这个计划纯粹是我提出来的，但是创始人大股东完全支持，按道理是影响了他的利益，但是他是一点异议都没有，非常支持。并且大股东表态，他按照银行的利息借给我们，对我们合伙人计划非常支持。我们以后是每年持续推出，并按净利润1%进行。就是我们净利润越高，这个比例就越大。
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