文化传承！浅谈新老员工的工作融合

企业文化是企业员工在生产经营中所共同持有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于企业形象、内隐于员工心灵之中、以价值观为核心的一种意识形态，它包含了由企业员工所共有的愿景、价值取向以及行为特征等表现形式。企业文化是企业发展的灵魂，是团结和凝聚员工的精神力量，是企业生存发展的基础工程，是企业核心竞争力的重要标志。一个企业只有建设先进的企业文化，才能保持旺盛的发展活力，但是仅有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化还不够，还需要将这种文化的核心价值观传播和融汇到员工中，在他们心中产生共鸣，让企业文化影响所有员工的观念和行为，才能够真正使企业文化发挥出应有的作用。
一、新老员工间的沟通是企业文化传承的主动脉
企业文化是一种组织文化，即群体文化，因此，在企业文化传播过程中，除了必要的媒介传播之外，员工间的人际传播也是企业文化传播重要而必要的传播形式，是员工形成价值观并对其行为产生影响的重要因素。对于具有悠久历史、人员年龄构成复杂的企业和团队而言，员工间的人际传播更是企业文化传承的主动脉。
首先，在团队中，员工最易接受来自同一团队队员的信息，很多员工了解企业的发展历史都是从同事中“道听途说”来的，包括趣闻逸事、历史变迁等等。
其次，员工间形成的团队氛围对员工做出决策和其行为产生很大的影响。有研究表明，影响员工离职的诸多因素中，排在首位的不是薪酬和待遇，而是本人工作的环境氛围。
第三，个人行为决策理论告诉我们，环境影响态度，态度决定行为，行为体现文化，所以员工间有效、积极的沟通是员工具有良好工作环境的保证，是企业文化有效传承的主要通道和方式。
第四、企业文化是在企业人本管理潮流中的一种柔性管理手段。从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，是在研究人们心理和行为规律的基础上采用的非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意识变为人们自觉的行动。
由此可见，新老员工间的沟通是否畅通对企业文化的传承有着至关重要的影响。  
二、导师制是实践文化传承的最有效途径
在一个由新老员工共同组成的团队中，老员工基于对企业情况了解、历史贡献、技术水平高、丰富的工程经验、成熟的人生哲学和生活磨砺，使其在团队中起到主导作用，尤其在对企业精神的深邃理解、企业价值的生动体现方面，老员工更是新员工企业文化实践者的榜样；而新员工给我们的印象往往是反映敏捷、心浮气躁、没有责任感又渴望得到认可，因此，企业应该通过建立导师制，将新员工与经验丰富的老员工搭配组合，充分培养新员工的忠诚度、赢得他们的心并发挥他们的才智。
如何建立和完善导师值呢？笔者认为在建立和完善导师制时，关键是做好以下几个事项：
1.选拔好导师。
选拔导师时，一定要选拔那些在工作中表现突出的优秀员工，他们不仅在技术上能指导新员工，在体现企业文化方面能以身作则，率先垂范，更主要的是在人生的意义、价值观的树立上能够正确引导员工。   
2.完善相关制度。
制定导师责任制规定，明确导师的任职条件、义务、责任和权力，明确新员工的行为和义务、要求；并要求及时检查和进行考核，任何一方的表现都影响到另一方的结构。
3.建立多需要、分层次的制度。
根据不同的群体，选拔不同的人员建立不同层次的导师制。不仅局限新参加工作的高校毕业生，对需要提升专业技能或有特别需求的特殊人员或岗位，也应当分层设立；对于部分人员，不一定“一对一”，可以“多对一”。  
4.加强过程中的执行和激励。
重视过程管理，检查与指导并行，定期与不定期结合，交流与考核融合，现场察看和文本结合，发现潜在问题，规范活动。通过多种方式进行激励，对表现优秀的每一位成员进行物质奖励，并授予一定的荣誉。
三、把握动态过程的阶段特征，确保企业文化传承畅通
导师制实践的根本是要实现企业文化的传承和新老员工的融合，而在传承和融合过程中，导师制不应该只有指导，或终于指导阶段，而应该包括指导——互动——融合提升三个阶段。
很多企业把导师制执行只有第一阶段任务。实际上在该阶段的工作任务，更多体现的是企业文化元素信息的单向交流，主要表现在老员工的“传”和新员工的“学”。信息是由导师向学生的传输，传输的内容也比较规范和具体，例如岗位要求、制度规定、工作流程和规范，主要通过布置任务、协助导师、参与过程等方式，或通过观察模仿导师、工作中典型或偶像等途径来完成该阶段的任务。
互动阶段，导师制的主要任务是全面承继企业文化的主要内容和精髓。随着新员工对企业文化认知的深入和在工作中的更加独立，导师与学生相互间的关系更多的体现为的交流和互动。这个阶段更多的是信息相互交流、探讨和相互的理解，新员工的主要任务是“感”，感悟企业文化的真谛，感悟和体会企业发展对文化的依赖和企业文化的作用，文化对员工的价值和影响等等，开始思考企业未来、员工的职业发展、自己和企业间的相互关系等等一系列问题。信息更多表现的是双向流动，相互学习和提高，交流的内容更多的是思想和体会、人生的经验、价值观等。该阶段由于相互的地位在发生变化，导师的主要任务为引导、启迪，不能心态失衡，谴责新人的不虚心或傲慢，而新员工更应该谦虚谨慎，且不可妄自尊大，自以为没什么了不起。如果在此阶段，二者相互不能认真对待、正确看待，势必严重影响团队建设，文化理念的建立，可能严重损害企业文化的建设，造成不可挽救的影响。
融合提升阶段中企业文化的主要任务是实践和提升，要把企业文化的精神贯彻到员工的行为规范、思维规范中，自觉执行组织的制度。对于员工来说在这个阶段的主要任务是“悟”，由于角色的转变，团队中原来的新员工可能变成了文化的积极实践者、优秀文化的倡导者、文化创新的先行者，对导师也起一定的反作用、新导向。他承担着文化传播过程中的主要角色，一方面是总结原有的文化，一方面是实践优秀的文化，还有一方面是在新的环境中创新文化。在这一阶段，新员工有可能变成文化导师，指导他人。新老员工对文化的认识在该阶段不可避免的产生矛盾，但只有经过锤炼、磨砺，才能保持企业最根本的精神，新员工要在这一阶段把学到的根本精神运用到继承和发展企业文化的过程中，并带领企业其他员工激发自豪感，产生为企业奋斗、再创辉煌历史的雄心壮志。  
企业文化建设的过程是新老员工在工作和文化融合过程中培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质、促进企业管理、提升核心竞争力的过程，充分了解和熟练掌握企业文化的传承的主动脉，掌握导师制不同阶段的特征和规律，并合理运用，将对加快企业文化建设进程，取得显著成效起到积极的促进作用。
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