优秀的企业文化建设，要避开这四个坑

强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一个企业都梦寐以求的。思科公司经常对客户讲课，在中国客户中最受欢迎的课程之一就是思科文化。
如此受渴求，是因为优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。这一点早已为中外企业所证明。而根据詹姆斯·柯林斯长达6年的研究，那些基业长青的公司都拥有"教派般的文化"。
但是在企业文化建设的过程中，仍然有很多企业不得要领，常见的误区有以下几种。
误区一：建立之时盲目移植
企业文化是一种客观存在，任何企业都有。但是这种文化是否有利于竞争，却要打个问号。当自身文化对公司发展没有帮助时，复制优秀公司的文化成为一种流行的做法。毕竟世界上有很多以企业文化著名的公司，如IBM、惠普。
这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。在国内，海尔的企业文化很有名，但是"虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔"。张瑞敏的这句话也说明，企业文化是不能简单复制的。       
因为文化是有个性的，它与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，移植过来可能没有效果，甚至产生负面作用。       
比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。又比如目前很流行的授权，它对于ERP业很有必要，对于大制造的工厂却不必要。因为前者需要对客户的要求迅速做出反应，而后者所要追求的更多的是质量上的精益求精，并没有必要让流水线上的工人拥有自由的权限。       
哪怕是同种行业的企业，因为专业化分工或者发展阶段的不同，也会产生不同的文化。同为医药公司，罗氏追求的是把化学合成药做到最尖端，所以它在文化中就重视对专业性的要求，而辉瑞公司则热衷于创造发明最奇特的药物，那它的文化则有助于发挥员工创造性思维。同为地产公司，20多岁的万科追求的是持续的增长与领跑，相比速度而言，它更看重稳步前进；而对于10多岁的顺驰来说，位于核心价值观之首的则是使命般的激情，以此来支撑公司迅速的扩张与发展。     
阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化》一书，是企业文化方面最具有代表性的著作之一，他们提出：
"每家公司由于其产品、顾客、竞争者、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上所面临的状况也不相同。公司环境是塑造公司文化最重要的一个因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。"      
所以说，只是看到某种文化在某个公司很有效果，就想全盘照搬，而不考虑自身的情况，是无法对公司的发展产生积极推动作用的。管理者必须综合考虑现有状况，自身的目标和宗旨，市场竞争状况等方面，来营造适合自己的企业文化。
学习优秀公司的文化并没有错，学习之后还要思考和判断，它是否能引起员工的认同和共鸣，是否有利于企业的竞争，能促进企业的发展，是否有相应的配套管理措施等等。对于优秀的企业文化，可以借鉴，但不可全搬。
误区二：建立过程言行不一
言行不一致是国内企业在建设企业文化的过程中最容易踏入的误区。它有两种典型的表现形式，一种是光说不做。公司热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面形式，而没有重视对管理层和员工行为和思维习惯的改变。更严重的一种是言行矛盾，公司倡导的是一种文化，实际行为却是完全与之相反。       
前一种形式非常普遍，很多公司把合作、奋进、创新等贴在了墙上，却没有把它们贴到员工心里，这些字眼实际上没有任何引导、激励或者约束效果。如果没有体现到行动中，贴在墙上的那些就不能叫文化，只是口号而已。
按照约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中的观点，企业文化由共通的价值观念和部门行为规范两部分组成。那些表面的符号化的东西根本不是企业文化的必要部分。换句话说，即使没有任何华丽的口号，一家公司只要有共通的价值观，并且它具备良好的市场推动力，它的企业文化也是合适的。  
如果只说不做对于塑造企业文化来说是白日梦，那么说的和做的产生冲突，简直就是噩梦。言行矛盾，一个典型的例子就是几年前争议比较多的联想：
联想曾经倡导亲情文化，以提高员工满意度和合作精神。柳传志也提到要给联想"增加湿润的空气"。但是联想去年的裁员行为却彻底破坏了员工对亲情文化的理解。这种举动不仅导致目前文化体系的崩溃，而且使得将来再建立新的文化变得非常困难。因为这种行为已经破坏了员工与领导层之间的信任关系。
改变言行不一的状况，要从管理者行为和制度规范上两个方面入手。    
第一，管理者要用行为去证实文化的存在和有效性。也就是说管理者提倡什么，反对什么，都要身体力行和不遗余力地宣讲。就像汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所说的："价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的。"
管理者的以身作则对员工起着重要的示范作用，思科的钱伯斯会因为与重要客户谈电话而在董事会上迟到，因为思科文化推崇的是"客户至上"。万科发展的早期，企业文化还不够强大，王石所提升的高层管理者首先是对其文化有着深入理解和认同的人，以此来强化公司文化的影响力和渗透力。企业文化的建立，基础是全体员工、尤其是领导层对价值观的共识及认同。      
第二，在制度上对所倡导的文化形成保障，尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定。华为的任正非曾说过，只有人们看到雷锋不吃亏时，才会去做雷锋。又比如LG（中国）倡导团队精神，它就在薪酬上重视对团队的奖励。TCL也曾将企业文化建设工作纳入干部的KPI考核指标中，以此来推动文化的落实。也就是说，只有承载着文化的制度规范得以建立，员工才能普遍认识到公司所强调的价值准则和优先次序，进而接受和认同。
误区三：推行方式不能持续
企业文化的核心是价值观，价值观的深入人心，需要一个长期培育、逐步深入组织的每个员工、每个领域的过程。就像IBM的小托马斯·沃森所说的："尊重个人是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。"       
但仍有不少企业梦想通过快速简单的方法来达到目的，比较流行的就是洗脑。新员工进入企业，先进行短期的集中培训，强力灌输企业的愿景使命及文化特点。也有的企业在建设初期大张旗鼓地宣扬，之后就悄然没有了声息。  
这种短期行为会产生两个结果：
一是基层员工对企业文化的内涵不甚了解，缺乏深入体会，当然也就难以形成上下一致的理念。
另外一个结果是，员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象，不能将所接受的培训落实到行动中去。
有专家认为，企业要沉淀出一个企业文化需要5-10年的时间。要使文化在长期内慢慢渗透到每个人，宣传与引导的活动不能停止，思科的中国区副总裁林正刚，在谈思科的文化建设时就提到，在文化的形成阶段，首先要制定做事准则，而这个准则要反复地与大家沟通，"讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行动不断地讲"。       
比如宝洁，其灌输程序有正式和非正式两种，培训和引导课程是用来引导新员工进入公司，其后让他们研读公司的传记《展望明天》。公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。同时在薪资福利计划等方面也不断吸引员工全心投入。《基业长青》里提到：
"纵观宝洁的历史，宝洁一直利用复杂的有形机制推行公司所期望的行为，从严格的服装规定、几乎不容许享有隐私权的办公室布置，到宝洁举世闻名的意在统一沟通风格、限定一页写完的备忘录。"
除了这些持续的宣导之外，上文提到的制度约束也是保持文化持续性建设的更重要的一个方面。
只有年年月月地保持对价值观的坚守，对行为规范的遵循，文化才能够像空气一样在企业中弥漫，使上下员工的思想与领导者的思想步调一致，达到企业领导"无须为"却能使企业健康发展的状态。
误区四：僵化守旧不知发展
即使不踏入前三个误区，企业文化建设良好，企业还要注意的是文化具有两面性，在相对稳定的经营环境中，它是凝聚人心、激励前进的利器，但是当环境或者企业发生变化时，缔造了成功的那种文化使得组织很难察觉到环境要求新的回应，文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首。所以，要当心不要进入僵化守旧的误区。       
苹果公司曾因为创新的文化而一举成名，但是后来创新的方向过于产品导向，或称为技术导向，没有意识到市场需求的变化，而失去顾客的喜爱。公司一度显得孤芳自赏，陷入亏损境地。后来乔布斯重掌苹果，将公司文化引入对顾客的关注上，乔布斯曾表示，这次他主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。
甲骨文中国近来高管频频更替，员工流失率居高不下，也与高层思维西方化，在中国的机构设置僵化，其公司文化不能适应本地文化有直接关系。
所以说，当企业的竞争环境发生重大变化，或者本身战略已经调整，曾经优秀的文化可能已经丧失了市场竞争力，这时候就需要演进、修正和变迁公司的文化要素。目前来看，企业文化常见的变化有三种：
一是随着企业的成长而发展。比如创业期的公司会有一种生存文化，强调激情、危机感，而到成熟期可能会偏重于稳健的执行。
另一种是随着企业跨地域的发展而在形式上有变化。也就是说其核心价值观部分可能没有变化，但是其表现形式却可以根据各地习俗有所改变。比如沃尔玛的核心价值观之一"尊重顾客"在各地都没有变化，但是在门口招呼顾客的形式是可以变化的。
第三种就是竞争环境的变化，使得公司必须强化自己文化的市场导向。NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功劳的卢雷来担任中国公司的总裁，一个重要考虑就是他将有助于把NEC这个"工程师文化的公司"转变为"电子消费品公司"。
需要注意的是，企业文化是有层次的，外在的是各种规章制度及口号语录，内在的是价值观。越是深层的价值观，越是持久不变。
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