国有控股企业集团文化建设需要重视的五个方面

企业文化建设的实质在于构建关于企业的性质、存在的意义、发展的方向、价值观、态度、精神、管理原则和行为规范等的一套思维系统。同时，借助各种传播媒介宣传这些新的理念，通过组织结构、制度机制的改革来促进和保障这些新的理念能被用于实践，最终实现企业竞争力的提升和绩效的改善。企业文化建设的解决方案，力求帮助企业管理者们回答一个问题：即在我们所处的这个时代，在我们所处的行业，在我们所经营的事业中，我们需要一种什么样的文化来指引我们的行动，以何种方式促进企业文化从“心的一致”到“行的一致”。
在企业长期发展的进程中，企业家和决策者们所肩负的责任之一，从长远发展、创建长青基业的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。在制度与文化创新中，企业家和决策者们要为每一种制度的每一次演变提供文化上的阐释，赋予其文化的意义。
今年是我国改革开放40周年。在过去的40年里中国经济社会发生了巨大的变化，包括全社会的伦理观念、社会价值观、人际关系的潜在规范、社会经济的运行模式、企业经营控制的模式、企业经营生产的组织方式等都发生了微妙的变化。与此同时，我国所面对的外部世界环境，也持续地变化着。这些变化给我国的各类微观经济组织带了各种机会，也带来了不得不面对的各种复杂难题。人民群众工作生活所赖以依存的企业，必须要能在复杂条件下找到长期可持续生存和发展的出路；作为关系国计民生、掌握国家基础经济命脉的国有控股集团，更应在改革发展与时代巨变中起到中流砥柱的作用，以保障经济社会的平稳健康发展。
从文化建设的角度，明道智远公司李明博士认为，国有控股企业集团在复杂国际形势下的全球多元化发展中，需要从五个方面加强企业文化建设。
第一，要高度重视和积极履行国有企业与生俱来的使命。
国有控股集团是中国特色社会主义制度下的国有产权与市场经济结合的产物，是国家探索混合所有制的一种尝试，在这种形式下，国有资本从资产上、战略上、经营上具有不可替代的控制权，作为国有企业的根本属性没有变化。
国有控股企业集团尤其要对党忠诚、对国家负责，发挥好各自在国家层面、地方层面、产业层面、就业层面、价值创造层面的中流砥柱作用；要以国为重、服务社会，保障经济安全，满足社会发展需要，保护和推进生态文明建设；要通过资本的力量，放大国有控股集团对社会发展的稳定器作用。
第二，要审慎平衡多元利益相关者之间的价值。
当传统的国有企业改制为有限公司、控股公司、甚至是公众持股的上市公司后，虽然作为国有企业的根本属性没有变，但与企业存在着“契约”关系的利益相关者主体更加广泛和多元，即使没有直接“契约”关系但企业经营活动所触及的社会空间和自然空间内，受企业经营活动影响或者能影响到企业经营活动的利益相关者关系的主体范围也同时扩大。
如何去审慎地平衡这些多元利益相关者之间的价值，是企业在定义使命陈述、确立价值原则与经营理念时不得不考虑的问题。国有控股集团通过控股关系放大的企业边界，有时候会超过企业管理者们的固有认知范围，除了国家和地方党政机关以及股东和债权人之外，企业的经营网络还处于社会与多元利益主体之间，这些利益主体与企业既有合作也时有冲突。
控股公司要留意和遵守与集团和所管控企业有关的各类法律法规和政策，遵循企业伦理与商业规则，要努力与各利益相关者建立对等合作与互助共赢的伙伴关系，从而为控股集团赢得更广阔、更和谐的生存和发展空间。
第三，要大力培育企业可持续生存能力和价值创造能力。
企业的生存环境永远都在发生变化，有时看似有利，有时则有明显的压力。
我们所生存的世界，自然有个宇宙乾坤、阴阳消长，“变”即是不变，“变易”便是平常之理。《诗》曰：“周虽旧邦，其命维新。”汉代桓宽《盐铁论》曰：“明者因时而变，知者随事而制。”《黄石公素书》说：“设变制权，所以解节。”
企业生存和发展能力的体现便是在宏观环境的复杂多变中，仍能找到前行的道路，通过为人类社会创造有价值的产品和服务，与时代共进步，才能具有持久的生存能力和竞争力。作为国有控股集团，一方面要能够保证关系国计民生的基础性、公益性产业的稳健运行；一方面要不断优化集团所属产业的组合，既要保持高现金流企业的高效运作，也要积极探索适应新时代和未来时代人类需要的产品和服务。
第四，要通过命运共同体关系，重塑企业与员工之间的心理契约。
改革开放四十年，也是国有企业内部劳动关系改革的四十年。曾经，称作“单位”的企业，是员工全部工作和生活的空间，从工作、医疗、住房、幼儿园、学校到柴米油盐，国有企业中个人所有的生存资源都依赖于“单位”，甚至跨省外出，都要“单位”开证明或介绍信。员工与企业之间具有强粘性关系。
随着改革的不断深入，员工和企业之间逐渐由“大家庭”的关系转变为通过劳动合同维系的“契约”关系，与之对应的是，此前由“单位”解决的生活资料，转为货币，通过市场来实现。这种变化在20世纪90年代末至21世纪的最初10年里，对于仍然保留在国有企业体质内的员工来说，由于宏观经济环境和国有企业减员增效等多重原因带来的大型国有企业的良好业绩，维持了国有企业员工相对于社会平均水平更高的收入水平，一定程度上保持了员工积极、乐观的工作心态以及敬业、奉献的精神。而随着经济增长率趋于平缓，在新常态下，企业不得不面对更为艰难的经营环境。在这种情况下，国有企业综合福利水平也在相对缩水。比如，我所了解的一个实际情况是，一家百分之百国有股份的企业，在10年前招聘工人时的工资加福利在同类企业中具有显著的竞争力，十年过去了，周边类似的合资企业、民营企业工资逐年走高，而这家企业的综合收入水平相对停滞不前，工人们从而失去了先前的自豪感和优越感，工作上也就开始消极应付。
无论是国有企业管理层，还是私营企业老板，都希望员工具有主人翁意识，把企业的事当成自己的事，但只有少数企业能做到。其根本原因在于组织内缺乏命运共同体观念，从思想文化、制度设计、人才规划、激励机制等在由“福利社会”向“契约社会”改革过程中，“契约”的设计过于简单，从而造成了原有国企和员工之间的“亲密”关系变得越来越“疏离”，除了领取工资，员工对企业缺乏足够的依赖感，这样大多数国有企业内部号称的“家文化”自然也就只能流于口号。
要想让更广泛的员工找回忠诚、敬业、担当、奉献的精神，就需要企业重新建立组织与个人之间的命运共同体关系。企业的决策要科学、前瞻，发展要跟上历史的节奏，产业组合要合理，在此基础上，通过重新与员工建立超越单纯货币支付关系的多种“契约”组合，让优秀的人才没有后顾之忧，埋头苦干而终有所得。通过包括股权激励、补充保险、信用贷款、食堂改善等多种方式，重塑企业与员工之间“一家人”的心理契约。让员工生活得更简单，工作起来才能更敬业。
第五，要弘扬儒家传统价值，消解跨文化冲突。
全球多元化经营对大多数中国企业来说，还只经历短短十几年时间的探索，即使如中国五矿集团、保利集团这样的大型央企，虽然有着多年的海外运作的经验，但仍然难以避免由地缘政治、工作习惯、宗教信仰等带来的一些经营上的各种矛盾和冲突，这些冲突往往起源于我们认为是鸡毛蒜皮的小事，但其发展可能上升到文化或政治的高度，从而影响到企业在属地的正常经营。
曾经有一段时间流行说“世界是平的”，从经济和金融的角度，从资本资源的流动上来说，的确如此。但经济的全球化实际上并没有使世界的多样性减少，一定程度上，多样性和自我认同意识却在不断高涨。其中一个重要原因是，全球化让那些本来没有多少比较机会、也难以产生自我认同意识的国家、民族和地区，通过经济活动的关联，使他们的民族和文化觉悟、意识、情绪越发凸显出来。
我们自身根植于中国这块土地上，深知我们厚重的历史文化给我们的日常生活赋予了意义，没有人能抹去我们与传统的纽带。在我们与世界其他地方打交道时，我们便不能刻意地去抹去他们与传统的纽带。儒家传统中有两句话可以适合这种全球化的环境，一个是“己所不欲，勿施于人。”另一个是“己欲立而立人，己欲达而达人。”这两个儒家传统价值观念，在处理跨文化中的冲突时，是要先把握好的价值尺度。
与此同时，在全球化经营中，对“本地化知识”的学习是必不可少的。这种“本地化知识”并不仅仅是我们从书本上学到的关于所在地区的历史文化常识，只有深入所在地的生活，才能了解到那些具体地区的人们的生活和工作习惯，指代具体事物时所使用的词语，与人交往中的礼仪规范，等等。在陌生的地方工作和生活，《论语》中讲到的“恭近于礼，则远耻辱也。”又有“入太庙，每事问。”都是很好的指南。
以上五个方面，对于大型的国有控股集团来说，在当前和今后一个发展时期里，是不得不面对和解决的文化问题。解决得好，才会出现真正的跨国企业集团，而不仅仅是国际化企业。
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