要找需求，不要纯做产品

增长，一直是个热门话题。经济下行，人口红利下降，各行业进入成熟化，这些因素使得企业的增长变得逐渐缓慢。
今天，中国企业面临着增长的双重困境“增长停滞或业绩暴跌”和“恶性增长”，也是世界最杰出的商业领袖们曾经遇到的问题。可口可乐、IBM、福特、通用电气……
美国咨询大师拉姆·查兰基于几十年来与这些商业领袖们的共事与学习的经验，提出企业的良性增长需要两种基本常识的实现：由外向内的战略；改变企业的基因。
1、2位数的增长，需要由外向内的战略 
企业的增长过程富有创造性。实现增长不需要具备某个学位或是执照，而是需要好奇心、想象力以及激情。
在今天的大多数企业中，拥有这些素质的员工都不少，甚至可以说是相当多，但目前，他们的潜能总是被忽视。一旦领导者释放出他们的这些潜能，我们会发现企业内部无数的创意灵感即将被激发。
制定可持续增长策略，首先从认识企业生产的产品与顾客需求之间的差异开始，这两者往往并不一致。
你需要有效地运用你的精力与想象力，从你曾经和潜在的顾客的视角来审视企业，并不断反思那些实际发生的变化。
你的市场发生了哪些变化？市场需求发生了怎样的变化？变化的原因是什么？变化带来的机遇在哪里？
联合信号的首席执行官拉里·博西迪曾指出：“曾有长达25年的时间，汽车产业被认为已经饱和，但SUV在诞生后的短短5年间便风靡了整个国家。后来SUV又风靡至欧洲乃至亚洲了。”
在从外部审视企业之后，接着你应该逆向思考，反思如下问题：
我们目前满足了哪些需求？
哪些需求目前尚未被满足？
未来还会有哪些新的需求？
其中的差距在哪里？
我们现在该做些什么？
我们如何才能弥补这些差距？
我们具备哪些优势？
我们还需要建立哪些优势？
哪些现有的竞争优势已不再重要？
以上便是自外向内的思维方式。听起来是不是直白又简单？也许你的公司已经在这么做了。
但事实是，自内向外的思维方式是人类的本能，但懂得从他人的角度审视自身的企业少得出奇。
在我们所说的自内向外型企业中，人们通常从自身内部产品与流程的视角出发看待所处的商业环境。
他们只关注自身的产品，试图寻找提高产品销量的途径。如果无法找到提高销量的办法，他们转而寻找并销售其他看上去需求较大的产品。
这种类型的企业与他们的员工已被自身的过去与经验所束缚。他们自内向外地审视所处的环境，大多数时候他们会发现他们所处的行业与所具备的核心竞争力前景有限。
IBM公司曾因为创立商用计算机产业并占据领导地位长达数十年之久。
接着，新型企业DEC凭借更廉价、更小巧的机型确立了自身在小型计算机产业的领导地位，向IBM公司的大型机市场发起了挑战。
然而，当家用商用一体化的小型台式电脑问世，DEC的创立者肯·奥尔森却对它们不屑一顾，认为它们不过是”玩具“罢了。
当他发现事情并不是他所想时，康柏与戴尔等市场新贵已经重新定义了计算机产业。
能够良性增长的企业是那些“自外向内型”的企业，关键词是需求而非产品。人们的目标不再是争取更多的市场份额，他们完全沉浸在他们顾客的思维之中以寻求扩大需求的途径。
他们的商业计划与价值定位来源于市场，基于所收集的基础信息而制订。他们识别出的顾客需求往往顾客自己还没有意识到。
这便是一种立足实际的战略思维。它既需要丰富的想象又充分遵循规则的限制。在当今世界，这种战略思维尤为重要。
在这个孕育着前所未有的变革与机遇的时代，盈利性增长属于那些领导者能够发现传统市场之外的可能性的企业。
增长将反过来激励员工，这是一个循环的过程。如果所有的奋斗与努力却只能换来不到1%的收益，而这点微小增量却是你的企业实现增长的唯一的机会，人们很难充满激情，发挥想象力。
有多少人会愿意在某次鸡尾酒派对上对大家说：“我任职于一家成熟的……却几乎不增长的企业？”
只有更广阔的前景，全新的挑战与巨大的机遇所带来的兴奋感才能激励人们。当领导者能为员工带来这种兴奋感时，人们就会充满干劲。
2、持续增长，需要改变企业基因
自外向内战略将帮助你以全新的方式去审视所处的行业，这是一种全新的思维方式。但这种思维方式无法脱离战略而自发形成。
首先，你需要调整你的心智模式，使之能够适应某些特定的思考与行为模式。
如果你一直关注组织结构调整、成本削减或是争夺市场份额的阵地战等，那么对于扩张市场边界，你就恰好陷入了错误的思维方式。你的员工也是一样。你必须准备好一个全新的、清晰的、可以引导他人的视角。
我们必须强调正面应对这个问题的重要性。在过去，人们往往付出了许多，正是这些付出决定了他们的薪金报酬、他们的职业发展路径，甚至他们的自我认同。
如果我们对此无动于衷，人们会条件反射性地抵制高层所推行的任何新的指导方针。
你可以把这些根深蒂固的行为模式视作企业文化的一部分。“文化”一词包括了所有已知的、能够强有力地塑造组织行为的无形因素：基本假设、期望、价值理念、争议等。
但是你如何才能掌握改变这些因素的相关工具？在过去的十年间，企业界曾发起过数以千计的文化变革项目，但大多数项目都鲜有成效。
把文化视作一个独立变量，同时我们把企业基因视为强调文化背后的潜在决定因素的一种方式。
通过培训、教练以及工作坊等形式实现的文化变革是一种旨在重塑组织行为模式的后天性干预。
但基因则属于一种先天特征，而且至少对于组织来说，企业基因是更具影响力的因素，它决定了人们如何决策与人们如何合作，因而在最基本的层面上塑造了企业文化。
企业基因来源于组织领导者的思维和行为模式——他们的思维和行为模式所释放的信号与提示为组织内部其他所有人确立了思考与行为模式，并逐渐形成了组织的基因。这种基因将渗透至组织各个层面。
企业基因会影响到人们在职业生涯中方方面面的思考与行为方式，从如何看待机遇到与他人建立怎样的合作关系，决定去实施哪些构想又舍弃哪些构想以及提拔哪些人或是冷落哪些人。
最终，他们决定了企业的成败。
联合信号公司是20世纪90年代最著名的企业“起死回生”案例之一。当董事会聘请拉里·博西迪担任首席执行官时，联合信号公司内部业务结构混乱。企业利润在6年间毫无起色，股价表现也乏善可陈。
博西迪花了7年时间，将公司从一块粘土，塑造成为精致的雕塑。
博西迪说：“最初我们在成本方面花了很多工夫，但是我们知道，我们最终仍旧需要拉动销量的增长。商业活动的本质只有两件事：增加销量，提高效率，且两者必须同时进行。”
他花了整整两个月的时间四处走访，在与全世界员工和顾客交谈中，了解了公司现状。
接下来的3年，博西迪几乎对联合信号公司的所有方面都进行了改革。从每一个季度做起，实现制定的指标；关注现金与流动资金周转率、利润率以及竞争对手的利润率。
对于每一项流程，博西迪都会开展季度评审，邀请每个业务单元的领导人参会。
会上，他会对所取得的进步进行衡量并进行评判，设定清晰的目标，同时仔细倾听。
会后，他会给每个业务单元的领导寄一封3-4页的信，信中涵盖了会议上的各项要点与所达成的各项共识，并且鼓励人们反馈他们的不同意见。
博西迪还彻底重塑了公司的领导层，为公司引入新的基因。4年内，他撤换了3/4的高级管理人员；而在新上任的管理人员中，超过1/3来自企业外部。
为了建立新的决策与社交结构，他从根本上重新定义了传统的管理层角色。“曾经那些行为有损公司整体利益的‘独行侠’高管，凭借个人的出色业绩而获得奖励，这样的时代将结束。”同时，博西迪坚持让公司内所有领导者担任起教练的指责。
通过改变每家工厂、每个办公室中人们的工作方式，来有效地帮助企业改造基因。
7年后，联合信号的市值几乎到达之前的5倍，高达240亿美元。销售增长了22%至145亿美元，净利润达到了12亿美元。
3、领导者的关键角色
改变企业基因，对于组织的领导者来说是一项巨大的挑战。原有的基因代表了过去的领导层的思维范式，具有惊人的惯性。
因此，新的基因需要由志在组织转型的领导者有意识地创造出来，他们可以是新上任的领导者，或是能从根本上改变组织定位的强势领导者，如杰克·韦尔奇便将通用电气公司重新界定成为一家全球性服务公司。
福特汽车公司总裁雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）负责训练组织内排名前200的领导者，培养他们从与众不同的角度去思考增长与创造股东价值。这些领导者们又随即对下属的共计5000名管理人员实施了同样的训练。
在1998年，福特公司排名前1000的领导者负责全部530004名由企业付薪的员工的培训工作，教授给他们同样的构想与价值理念。
诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）在他的《领导力引擎》（The Leadership Engine）一书中写道：在竞争中获胜的企业之所以胜利，正是因为它们有优秀的领导者去培养组织内部各层级的其他领导者。
优秀的领导者拥有一些可传授的观点：
构想。在对企业在市场上具有哪些竞争优势以及组织如何运用这些优势有清晰的认识的基础上形成构想。
价值理念。能够支持商业构想的价值理念以及为组织内每个人所理解并践行的价值理念。
激情。能够驱动领导者自身的激情，并通过主动交流激发他人的激情。
魄力。领导者直面现实，敢于做出产品、投资及人力资源方面的艰难决定的能力。
在增长型企业中，领导者可传授的观点都围绕着抓住机遇与创造价值两大主题。一旦它们被分享给组织内部各层级的主要领导者，并根植于他们的思维和行为模式中时，它们便成为组织的基因。
许多人都缺乏这种视野。企业的高层领导者与指定的继任者往往都会被旧有的基因所束缚，因此新任的领导者必须来自外部，只有借助他们全新的观点与视角才能令变革成为可能。
有些企业在意想不到的地方发现了潜力巨大的领导者。可口可乐公司的郭思达的背景都与各自公司当时的基因格格不入。
责任编辑：