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一、战略的三大核心要素
1、选择
现在很多企业在制定公司战略时，都是局限在自己已经在做的事情里看战略，而没有跳出来，出局看局，思考“我为什么要进入这个行业”，反思自己选择的行业对不对。如果不对，赶快换方向，“早死早超生”，不能把自己拖死。选择一定大于努力，选错方向再努力也就这样，而选对方向则能轻松完成目标。
在选择行业时，一是要分析这个行业的发展趋势，看这个行业是夕阳行业、朝阳行业，还是非常稳定成熟的行业。如果是夕阳行业，在夕阳里找朝阳很难。
二是要看这个行业处于什么阶段。切进行业的点很重要，是从顶部还是中部、底部切进来。如果这个行业是处于快速萎缩的阶段，尽管市场容量很大，但是正在极速萎缩，何必要进去？
阿里巴巴早期为什么不开始做淘宝？马云为什么不做义乌小商品，不做英文翻译，甚至英文教育？选择不能只向内看，选自己的强项来做，而要看外部机会在哪里。
马云当时在美国看到西方国家互联网已经相对发达，判断中国未来走势会跟其他国家一样，而且八九十年代中国三驾马车里有一驾是出口贸易，所以决定切入做出口这一块，而没有做内贸或其他。
2、聚焦
战略第二步要去盘点这么多事情里哪件最能够让我成功，我称之为“聚焦”，曾鸣教授谓之“取舍”。
我去赶集的时候，它的账面所剩资金不多，所以马上融资，要快速把业务拉起来。我到那里做的第一件事就是换战略。之前，赶集做了招聘、房产、租房、服务、二手车等十几个品类，广告词里也说“啥都有”，但“啥都有”等于“啥都没有”。
当时我们每晚都在讨论，哪一个节点是导致整个平台能够起来的核心点。房产市场很大，是GDP第一名；服务市场也挺好，现在很多创业公司都是开始做服务；车市也好，GDP第二名；招聘市场也不错，有猎聘网、中华英才网好多公司都在做。
但入口是什么？最后讨论下来，我们觉得一个人从学校毕业，肯定要去找工作，找完工作才有钱去租房子、买车、享受各种服务。所以，决定从招聘切入，聚集所有资源砸向招聘。
春节招聘业务流量最大的时候，把以前所有品类的广告投入转向招聘，单日流量从2,000万暴增至最高9,700万。这是品牌营销方面的聚焦。
运营方面同样聚焦，把房产团队、KA（大客户）团队、服务团队、二手车团队等70%的人全部转成做招聘。当时是壮士断腕，把KA砍掉，这一砍，2亿元的营收立马灰飞烟灭。所有资源聚焦在招聘。
这就像是一个金字塔，我们要找到核心的金字塔顶端，高高竖起周边往外延展。招聘这块原来只占赶集总业务量的30%，后来直接占了整个营收的75%。
聚焦完以后效果显著，从品牌端、流量端到运营端，组织的落地端全部围绕这个方向走，整个业绩就起来了，很快拿到2亿美金，环比400%的增长，马上启动另一轮的融资。
瓜子二手车也一样，平台两边一个是车源，一个是买主。两边都想要的话，没有聚拢效应。
当时，我们发现车主对我们不是很重要，因为平均五年换车的周期还没有大幅度来临，2015年我们判断是两到三年后会到高点，果然现在的走势跟我们之前判断一模一样。于是，决定只做车源，所有的广告、所有的团队、所有的资源集中在优化车源上，“得车源得天下”。
3、击穿
战略第三步最关键，我称为“击穿”，也就是人们常说的“组织落地”。聚焦以后，彻底击穿，让别人进不来。千人以下的公司没有那么多资源，很难做到像阿里、华为这样面面俱到的配置，只能简单地配置，聚集在行业里先打出来。
运营模型不创新，很难击穿，即使击穿了也代价惨重。
运营模型的选择基于以下几个方面：
第一，用户当前的状态。
阿里巴巴早期为什么选直销、地推的方式？因为在2001年中国互联网网民只有6,000万，中国互联网极度不发达，很多老板都不知道什么叫互联网。
早期的阿里靠直销团队一家一家敲出来，敲出来给他洗脑，告诉他什么是互联网，什么是网上交易会。用户的状态决定了它只能靠地推的模型来做。
 
第二，定价。
价格很高的话，就不会有冲动购买的心理。女孩子在淘宝上买衣服，可以冲动下单，因为钱不多。但是五六万的钱要让她网上下单，当时基本不可能。
阿里巴巴早期给供应商的定价是数万元，相当于现在的二三十万元，不通过面对面的交流很难成交。这个定价不在用户的即时冲动消费区间，而在理性沟通的范畴，这也是要建直营、地推团队的逻辑，必须派人去沟通。
第三，产品或服务的形态。
产品或服务是不是很复杂。早期雅虎有一个产品3721，把名字输进去，全世界能搜到你，你可以把名字买断。这个产品极度简单，一卖就卖了20年。
阿里巴巴中国供应商网的服务则有一定复杂度，包括网上介绍、产品性能、产品最小订单量、产品最低定价，一整套外贸术语、一整套后台数据，等等。产品或服务的复杂度决定了你采用什么样的运营模型。
第四，竞争状况。
基于竞争逻辑设计运营模型很重要。第四名要想做到第一名，如果从来没有研究前三名是什么样的模型，很难成功逆袭。同一个赛道，要基于与竞争对手运营的差异化去打。
如果运营模型是同质化的，那只能靠团队比他强，这就是为什么阿里的中供铁军有很多人在学。但这是用战术上的勤奋来掩盖思维的惰性。拿生鲜领域来说，看到别人在做，我也跟进；别人用地推，我也照抄；别人挖阿里人，我也挖阿里人。这不是真正的创业，是跟风创业。
这样的竞争相当于双方都是陆军，无非你是海豹突击队，我是普通陆军，所以被你干掉，仅此而已。但是如果换一套打法，你是陆军，你在地面上很牛，但我从空中炮轰下来，就可以轻松把你干掉。这就是运营创新。
运营创新完以后，第二件事是去配备赢利模型，把所有资源，包括钱、人、物三大资源重点倾向战略核心，击穿这个部位。聚焦就是要找到一个支点，让它成为风暴中心，所有资源围绕风暴中心，力量就变得强大。
首先，不要平均给钱，要禁得住下面非核心业务高管的忽悠和软缠硬磨，把钱聚焦到核心业务上。其次，所有的技术、产品、客服也都要围绕核心的部门去做，其他部门可以适当收编或砍掉。大局观很重要。
为什么马云砍业务这么狠，因为他心中的目标更伟大，至少要让这个集团诞生3家过1万亿美金的公司。当你瞄准万亿、千亿、百亿的目标，几亿元的业务对战略核心没有帮助，就应该毫不犹豫地砍掉。
再次，人要过去，核心团队、能力最强的人要往战略核心要素那里配，KPI的设定最关键。
赶集做招聘，就是核心团队配过去。58同城采用的是直销模型，我在赶集选择用代理模型来出击。
代理模型如何设计？对于代理商，招聘的业绩若达到A点，比如说30%返利给你；招聘业绩若能够达到B点，房产跟服务的返点同步增加10个点；如果达到C点，不仅A返给你，同时房产、服务还有二手车全开放给你，而且返点再往上提10个点。
也就是说，只要你把我的单品做到极致，可以牺牲所有品类的利益全给你，目的就是把核心品类打穿。这样做了以后，用户心智也占领了，用户知道招蓝领的招聘一定上赶集。
战略制定、聚焦到击穿整个系列动作是卷动市场的，把整个中国蓝领招聘形成一个巨大的风暴，所有跟这个相关的全部卷入风暴当中。
二、战略升级
战略的三大核心要素——选择、聚焦和击穿——还不足以形成非常有未来感的战略，只是在目前情况下还可以普遍适用，让你公司能活下来。未来要胜出，战略上还需进一步升级。商场如战场，研究军事战争能得到很多启发。
海湾战争是现代战争史上给人印象最深刻的、引起全球军事变革的战争。
科威特跟伊拉克之间发生冲突，萨达姆派了10万精兵奇袭科威特，前面300辆坦克，后面10万铁甲，14小时拿下科威特。典型的碾压态势，这是地推集团军的打法。
以美国为首的多国联合部队如何来攻打号称百万雄狮的整个伊拉克部队？多国部队派的兵其实不多，第一步先通过空中制导，空中电子干扰切断伊拉克所有通信系统，使得伊拉克军队成为各自为战的模块，相互之间完全断了联系，也跟总部失去联系，成为群龙无首的状态。
第二步美国从航空母舰、驱逐舰里面，根据五角大楼空中卫星锁定的点进行导弹定点爆破，空中导弹很精准地砸到各自为战的装甲师身上，伊拉克瞬间所有的坦克瘫痪，短短几天里伊拉克损失10万精兵。这时候才派出地面部队清扫战争。
美国为首多国部队的典型三步骤打法：
1.系统作战；
2.工具制导；
3.分散的小地推清扫。
伊拉克侵占科威特是传统战略，以美国为首的多国部队攻打伊拉克是现代战争甚至未来战争的一个升级版。传统的集团军作战已经不适合未来的方向。
创业跟打仗一样。在创业过程中，投资人看未来。如果没有代表未来的东西，你的公司很难融到钱，因为看不到未来取胜的关键。再过三年，可能很多公司会死掉，因为它们不能适应外部环境的变化。
全球经济增长在放缓，未来至少3到5年，甚至10年时间都在调整过程中。90后、00后的人崇尚个性化，很难服从，会出现很多极强的超级个人出现。整个时代用户在变化。人口也在减少，00后出生比80后整整少了8,400万，老龄化加剧，人力成本急剧上升。
流量时代也变化了。C端流量原来很多，现在已基本耗尽，现在流量进入私域化，开始挖掘个人隐私的流量。流量极度碎片化。你如果还是用传统巨头互联网的思维去做，一定是失败者。
整个经济形势的变化、人口结构的变化、用户编好的变化，都逼着你去战略升级。
所以，除了上面传统的“选择、聚焦和击穿”打法之外，你还要加上系统化思维和工具。未来商业底层基因一定是技术。能用技术解决的问题不要用人力，能用系统解决的问题不要用集团军，能用线上解决的问题不要用地推。人工智能、5G、产业互联网等，都会带来颠覆性变化，新式打法会秒杀传统玩法。
只要具备这种未来导向的思维，用更高的效率碾压对手，高维打低维，一定是能领先人家一步，在创业企业里至少是10%的存在，90%被你打扒下，再打掉7%就活下来，再上市。战略就是要往系统化思维和工具制导这两方面升级。
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