把虚的企业文化做实

优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量，从而提高企业的竞争力。但是也有很多管理者认为，企业文化过于虚幻，并不能产生实际的价值。还有一些管理者虽然认可企业文化的价值，但是苦于不知道如何落地。
1、阿里巴巴与腾讯的风格差别
很多阿里巴巴前员工创办的公司在企业文化方面都有一些共性，有些人把这称为长征文化。他们往往目标远大，讲究战略性，提倡个人牺牲精神，倾向于在业务上大量投入人力与时间。
而腾讯的离职员工创办新企业则更注重减少产品投放市场的时间，他们通常会先发布产品，然后再逐步完善，这种策略常被人称为小步快跑。
2、企业文化要靠细节落地
风投大佬，同时也是畅销书《创业维艰》的作者本·霍洛维茨说：“企业文化一定要体现在具体细节中。”
▼举例说，比如某个企业的文化是尊重创业者，那么它就得规定所有同事和创业者开会时不得迟到，迟到一分钟重金罚款。会议中，你有重要的电话要打就要交很重的罚款。
▼再比如亚马逊的企业文化有一部分要保证低价，于是所有员工包括高管，桌子都是用廉价的门板改做而成的。老板不能天天喊节约成本，却当着员工的面生活奢靡。
3、上行下效的企业文化
企业文化说到底是一个上行下效的行为模式，70%的影响来自企业的高管。不是只有中国是老板文化，全世界都是。
一个领导的行为会极大影响公司的企业文化，但是对于领导而言，要规划好什么样的行为才是“好”的行为。美德不能塑造好的企业文化，而是合适的美德才能塑造好的企业文化。
▼比如说在一家成本控制性的公司中，如果晚上有人离开公司时忘记关灯了，老板早上到公司的第一件事就是把灯关掉。但是如果这是一家奢侈品公司，这种行为和动作就会适得其反。
4、如何维系强大的企业文化
关于如何维系强大的企业文化，《哈佛商业评论》提出了两种方法：
◎第一，企业文化可以在公司愿景书和员工职位描述中阐明。
◎第二，招聘的时候，注意去招聘那些认同公司价值观的人，并且对做出符合公司价值观行为的员工进行奖励。
5、企业中的部落文化
一个企业中的部落文化分为五个阶段，由低到高分别是：充满敌意和仇视、感觉无意义的第一阶段；冷漠、被动、喜欢抱怨的第二阶段；骄傲、自恃、“我最棒”的第三阶段；追求团队荣誉的第四阶段；希望改变历史的第五阶段。处在第一阶段和第五阶段的公司都非常稀少，近50%的公司处在第三阶段。
6、兔子和狼的理论
史玉柱和马云谈到公司中的兔子和狼的问题，他们认为兔子对公司危害更大。为什么兔子对公司危害更大？因为坏人有坏人的行为表现，周围的人能察觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害只是一时，危害不持久。
而兔子人缘好，讨大家喜欢，但他不出业绩。兔子最爱繁殖，生出大量小白兔，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会和创新力。
7、组织的文化惯性
麦肯锡有一个调查，它做的战略咨询能成功落地的只有16%，84%是白做的。原因是管理创新没跟上。为什么没有跟上呢？
很多公司战略创新了，但依然延用原来的企业文化、管理理念和管理体制来支撑新的战略。即使是拥有公司最大权力的人，对组织本身也有无能为力的时候。组织有自己的惯性，要想改变它会非常难。
8、好人文化与低效率
奈飞（Netflix）CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）说：“自己在管理创办第一家公司时犯下了一些错误——发展的速度非常快，但管理非常混乱。”
他自己不愿实事求是地指出别人的不足或失误，总是满怀善意，非常顾及别人的感受。可能会对员工感到失望，但不会告诉他们。后来哈斯廷斯花了很长时间才鼓起勇气做到实事求是，以及接受别人直言不讳的建议，才有了今天如日中天的奈飞。
9、管理中的鲶鱼效应
以前渔民到深海捕鱼，捕到的大多是沙丁鱼。渔民从捕到沙丁鱼到运回港口售卖，有很长的一段距离，沙丁鱼往往坚持不了这段距离，还没回到港口就死了。而死的沙丁鱼和活蹦乱跳的沙丁鱼卖的价格通常差别很大。于是渔民想了各种办法来让沙丁鱼保持活力，但都不奏效。
有一个渔民，他的沙丁鱼却常常能够在回到港口后依然保持活力，于是都能卖出高价。他的秘密就是，在沙丁鱼里放一只鲶鱼。沙丁鱼看到鲶鱼后害怕被吃掉，于是拼命逃窜。这段时间足够渔民将沙丁鱼运回港口，于是保持了沙丁鱼的新鲜程度。
因此，组织中设立一个对其他成员有危险性的成员，让成员随时保持警惕，反而有可能保持组织的活力。
10、主席台的保留与集权文化
我在杭州考察一个大型企业，听高管们谈到一个关于主席台的问题。以前企业等级制度非常明显，下面的人不敢放手做事。后来董事长做了一件事情，把开会的主席台撤了，自己跟员工一起坐在台下听，轮到谁谁就上去。这点对员工触动很大，改革的效率一下子提高了很多。
11、方洪波的美的文化变革
美的CEO方洪波在变革美的文化时说过一句话：改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善。
比如以前在美的集团大楼，高管们曾有一部专用电梯，方洪波取消了这项特权；在发现高管秘书会提前按电梯等老板来时，方洪波斥责了这些秘书，然后规定公司副总裁以下不得配备秘书，以前公司总监就可以配秘书；公司原来的300多间高管独立办公室被削减到不到30间；高管的“小食堂”也被取消等。
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