企业策略只是企业文化的早餐

我以前觉得企业文化无关重要，愿景、使命和价值观这些话题是专门为那些做不出或者卖不出产品的人准备的！我们已经有很多东西要做了，上 MBA 课什么的只会影响到我们的正常工作。
然后我自己的第一家公司创业失败了。
这是一家叫做 Cambridge Decision Dynamic 的公司。它之所以会失败，不是因为我们没有好的技术和产品，也不是因为我们没有客户。而是因为它不能成为一家可持续、可扩展的组织——我们没有任何有意义的目标，无法形成团队凝聚力，难以度过困难的时期。现在这家公司处于长期的停滞状态，我自己则喜欢把它称为 “深度潜水模式”。
我最近带了一些学生去参观一家正在快速发展的公司 Eventbrite，我想将我的公司跟这家公司比较一下。Eventbrite 为活动策划人提供在线管理活动门票的销售和请柬发出的服务，这些用户在 Eventbrite 上的门票销售额已经超过了 20 亿美元。
我们刚走进这家公司的大门，就能明显感受到里面的空气充满着活力和兴奋。微笑的接待人员身旁是一排整齐停放的自行车。引导人员自豪地向我们介绍了他们的会议室，这些会议室是根据他们成功帮助客户举办过的大型活动来命名的，其中有一间叫做 “Promunism”，这是一个以共产主义为主题的高中舞会活动。这个房间里面有一台引人注目的红色转盘电话，用于处理策划这样一个大型活动时可能会出现的紧急状况，这是一个清晰和明显的标志，可以在公司和客户之间建立一个积极的联系。
一分钟之后，我们走过了一块白板，上面的标题是 “对我来说，家就是……”，然后下面写满了员工们充满热情的想法。
作为一个来自纽约的人，我本来就不太相信员工幸福感和凝聚力这些东西。但是当我看到这次活动的主持人塔玛拉·门德尔松（ Tamara Mendelsohn）的时候，我就开始理解这些东西了。她是 MIT 的毕业生，现在是 Eventbrite 的市场营销副总监，而且是这家公司最早期的工作人员之一。她神采奕奕地走了房间，充满自信和活力地向我们介绍了 Eventbrite 是如何从几个员工发展成几百个员工的，还有它成为许多北加州创业公司的成功楷模的经历。
她给出了许多关于初步市场调查的技术建议，以及一些能够提升市场吸引力的营销技巧。不过我听到最有趣的部分是这家公司的创始人和领导人如何有意识地 “建立企业文化”。在刚开始的时候，她解释道，领导们主要专注于在招聘过程中测试员工是否能够踏实做事，他们还有一个 “不要混蛋” 的招聘规则，其中会利用到一个检查清单来避免招到性格不好的员工，不过他们很快就意识到仅仅做到这些是不够的。
在公司发展的过程中，领导人们想要保证整家公司踏实做事的态度，尽量不让他们的公司变得平庸。这点其实不容易做到，但是因为创始人和员工们都非常对这个态度非常投入，所以他们找到了一个解决方法：“你不能在这里抱怨。” 塔玛拉解释道，“如果你发现了不对劲的地方，你就要把它改正过来。我们认为这是找出解决方法的最佳方式，而且我们许多最好的项目都是通过这种方式做出来的。所有东西都可以得到改变，我们不会受到其他人的拖累，我们拥有自己的文化。”
这样一种强大的企业文化能够孕育出这样一家成功的公司也并非巧合。活动策划者们需要担心的事情有很多，但是其中不应该包括售票软件的问题——它只需要正常运行。我们在为信托中心举行活动时也使用了这个工具，我们发现它不仅功能强大，而且还有一支非常热心的技术支持团队。当我们出现问题或者对某些功能不理解时，他们总是能够帮助我们解决这些问题。在塔玛拉向我们介绍了 Eventbrite 的文化之后，我们马上就明白他们的支持团队为什么能够如此尽责了。
正如我们在课堂中讨论过的（特别感谢彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出了这个说法，我们对其做出了一些修改），“对于文化来说，策略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。它还会吃掉后面的其他东西。” 这句话是什么意思呢？因为根据埃德加·沙因（Edgar Schein）提出的想法，企业文化是对企业价值观的实现。企业文化可以引导员工做出技术性的商业决策，也可以让他们知道如何与他人进行互动。优秀的企业文化能够在不同的员工之间营造出一种内部的凝聚力。
有些人认为文化是不能够被 “建立” 的，而是自然形成的。无论你是否喜欢这种文化，它都会出现。这是一家公司的基因所在，而且很大程度上是由它的创始人带来的——企业文化不是他们说出来的，而是做出来。所以如果决定放弃建立一种企业文化，甚至是放弃企业价值观的话，这样做实际上是选择了向企业文化投降。
其实我对这些想法也不会感到意外，因为从 1980 年代到 1990 年代早期，我为 IBM 工作了超过十年的时间，当时 IBM 是世界上最受人尊敬、盈利能力最高和增长最快的公司。从员工培训的第一天开始（培训会持续两年的时间），公司就向员工着重强调了三条核心价值观：尊重个人，服务顾客，追求卓越。我们的员工培训、每月交流会、绩效评估系统、模范员工、以及我们所做的每一个决策都能够体现这三个价值观。正是因为对这些核心价值观的信奉，我们才能走向卓越。
但是在后来我就看到管理层明显降低了对这些核心价值观的坚持和追随。为了实现短期的目标，领导们开始对忽视这些价值观。因为他们对自己所处的位置缺乏自信，而且觉得实现短期目标更为重要。正是这种对核心价值观的模糊造成了 IBM 的迅速衰落，直到郭士纳（Lou Gerstner）上任成为 CEO 为止。
在扭转公司业绩的过程当中，他更加深刻的认识到了这个问题，他在任期结束的讲话中说道：“我在 IBM 工作的这段时间里认识到了，文化不只是游戏的一部分——而是游戏的本身。最终一个企业组织不过是它的人员创造价值的集体力量。”
虽然 IBM 是一家大型企业，但是它的模式也适用于创业公司——特别是那些希望扩大经营的创业公司。我的同事保罗·英格力士（Paul English）为 Kayak 建立了一种独特的文化，这种文化是这家公司获得成功的基础。它的创始人建立了这样的一个系统，就是企业的优秀和生产力文化是渗透在从人员招聘到企业运营的整个过程当中的。他们进行决策的会议的参与者不会超过三个人，因为如果人数太多的话就会造成时间的浪费。这种做法虽然会损害一致性的原则，但是可以营造一种行动力和负责任的文化。
这种文化可能不会适用于所有的个人和公司，但是 Kayak 的领导人不会对此做出退让，而是一直坚持这种文化。从保罗的个人行为，到会议室的大小，再到公司的激励系统，这些都在不断地加强企业的文化。最后出来的结果就是，他们每位员工为公司带来了 125 万美元的营收，比业界平均水平超出一倍。Kayak 在后来以 18 亿美元的价格被 Priceline.com 收购了。
另外一个例子是一家位于新罕布什尔州曼彻斯特市的公司，Dyn。这是一家为用户建立、管理和改善互联网线路的公司，他们的工作非常重要，却十分单调。这家公司的创始人坚定地认为他们需要一种强大的企业文化。为了能够向顾客们实现价值，他们专注于为员工营造一种独特的环境，员工可以在这个环境中坦率承认自己的错误，让他们有动力将错误改正过来， 并能够重视和延续公司的技术力量，为客户带来解决方案。
他们的文化是渗透在企业的建筑风格、接待访客的方式、企业领导人的行为、还有他们一些非常显眼的海报当中。下面展示了他们其中一份公司海报，海报中的客户在注册新域名的过程中出现了问题，工作人员为她找到了一个简单的解决方法，做到 “即使是你的父母都可以知道怎么操作”。然后这家公司就做出了下面的这张海报，并让处理这个问题的团队在这张海报上签名。这张海报现在挂在了公司总部的一个显眼的位置，而且会永久摆放。我现在明白为什么 Dyn 可以从  53 位员工发展到现在的 300 位员工，对于一家地理位置不甚优越的公司来说，这已经是一个非常巨大的成功。
每家公司都会经历各种顺境和逆境，对于创业公司来说尤其如此。我们不可能预见什么时候会这些事件的发生。不过这并不是问题的所在，问题在于你的组织将如何应对这一系列无法预计的未知事件。
有一个强大的产品计划是好事，但企业还需要有一种强大的文化才能够积极地处理可能出现的逆境。根据纳西姆·尼可拉斯·塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）在书中提出的说法，一种积极的文化（正如 Eventbrite 的那种）能够将本来脆弱的人类系统变得坚韧（也就是能够在遇到突发事件时变得越来越强大）。快速成长的创业公司面对的是一个无法预计的世界，它们做出能够处理紧急状况的日常决策，这样的话企业就会变得更加强大，而不会变得更加无能和混乱。
所以你可以把我看成是一个已经改变信仰的人。现在我跟企业家交流的时候，我会先尝试了解他们的愿景、使命和价值观，而不会轻易地被他们的创业想法打动。想法是很美味的，但也是廉价的。它甚至还算不上是早餐，充其量只是企业文化在出门晨跑前充饥的小吃。
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