IBM让员工接受价值观的持久机制是什么？

研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。如果领导者注重人本主义价值观，在开展工作的时候将价值观铭记于心，那么工作场所的状况就有可能得到提升，企业也可能达到较高的绩效水平。


找到21世纪的价值观

在我研究过的很多公司中，当创办人或最高领导者在几十年、甚至一百年前宣布公同的价值观时，他们往往会带着一种善意的家长式作风，像发布“最高指示”样宣布公司价值观。处于早期工业资本主义阶段的美国不仅有强盗式的资本家( 他们必须受到民粹主义监管者的制约)，也有促使城镇和社区形成的公司创办人，比如创办康宁公司(Corming) 的霍顿家族( Houghton)就促进了纽约康宁市的形成。渐渐地，一些本地家族企业就开始扩张并变得国际化，在这个过程中，它们发现难以继续通过耳闻目染的方式来长期保持和丰富它们的企业文化。
  
全球化的推动，通过收购或雇佣获得新雇员，在文化衰败的国家寻找新的市场，短期股市行为以及终身雇佣制的式微(甚至在日本也是如此)，使得企业文化的口头传承不仅变得见效缓慢，而且还很容易产生误解。因此领导者们希望寻找新的方法来界定原则，这种方法可以应对诸如多样性或环境责任等新需求，却又不改变公司初创时的基本价值观；在20世纪90年代和21世纪初，公司领导者们的这种需要尤为强烈。我的项目中的所有领先型公司最近都通过“员工参与”流程修订了有关价值观和原则的声明，IBM 就是用一个特别具有戏剧性的方法完成的。


IBM公司的价值观——头脑风暴
 
IBM首席执行官彭明盛重塑和振兴21世纪IBM价值观的过程，开始了一场规模前所未有的对话。

领先型公同的成功转型，首先开始于它在“什么是应该永远不变的“这个问题上的信念。自1911 年成立以来，IBM一直在其创始人托马斯·沃森（Thomas Watson）提出的一套原则的基础上运作，并因其浓厚的企业文化，以及对公平和社会责任的承诺而闻名。

随着IBM进人21世纪，它在坚持道德、诚信和企业公民最高标准的同时，也看到了重塑价值观的合适时机。2002年，IBM公司已经领先了同行业其他知名公司25年，但是从商业视角而言，很难说它和当初创建时的IBM还是同一家公司。多年来，这家公司已缩减或出售了制造业务(后来又出售了其个人电脑业务和ThinkPad品牌)，开始更多地在软件和服务领域内发展，重视互联网胜于重视大型计算机；现在IBM在印度的雇员人数几乎与在美国一样多，而且它在金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）中都有投资，IBM 将自己定义为一个全球性的综合公司。

彭明盛于2002年成为IBM的董事长和首席执行官，在他执掌IBM的早期阶段，他实施的举措之是， 在2003年7月， 通过参与一个为期72小时的网络聊天活动来重温IBM的价值观。这个聊天活动的主题是“IBM代表着什么”，对于身处270个国家的35万IBM员工来说，只要他们愿意，就可以参加这个活动。而这一切都是通过IBM对技术和创新方法的战略性使用来完成的。

当彭明盛首次向IBM的董事会提出这个计划时，一位董事(他曾是一个保守行业中的前首席执行官)质疑这样做是否有效。彭明盛解释说，要建立一个让 IBM员工接受和拥有价值观的持久机制，这是唯一的方式。他说：

像沃森那样从上向下地建立价值观的方式，现在不会再有效了。今天的人们更有经验，他们大多具备全球视角，而且也更愤世嫉俗。我们希望人们能以一种对他们来说有意义的方式，与和他们有关的实体联系起来。

像沃森那样从上向下地建立价值观的方式，现在不会再有效了。今天的人们更有经验，他们大多具备全球视角，而且也更愤世嫉俗。我们希望人们能以一种对他们来说有意义的方式，与和他们有关的实体联系起来。 

他希望人们为IBM感到骄傲，而不仅仅是听从领导的支配： 要建立一种把人们的成功和企业的成功紧密联系在一起的企业文化，我们就必须表现某种“匿名性”。员工们会为公司的成功感到自豪，会愿意做对IBM公司有益的事。管理是暂时的，回报是周期性的，而价值观和把人们联系在一起的纽带却可以长存。

IBM拉丁美洲区的一名部门主管同意这个观点：“当你在同一家公司工作了20年时，你需要为它感到自豪。我每天早上起床去IBM上班，是因为我们真的相信IBM的价值观，这就是我留在这家公司的主要原因，因为我真的相信它。我知道我们在做对社会有益的事情。当然，我们是一个企业，我们有自己的商业目标，但我们也可以为社会作出贡献，而且我们确实也作出了贡献。”

彭明盛的大规模网络聊天活动名为“ 价值观一头脑风暴”，它不仅是种创新，也是对企业文化的考验，因为人们可以说出自己心中的想法。当一些人提出消极看法时，就有很多人出来纠正他们，这是典型的“同行治理”(peer policing)例子。诺哈·萨利姆(Noha Saleem)在迪拜基地工作，负责中东地区的软件支持，他说：“有人曾对管理层缺乏开放性有所抱怨，所以我加人了这个聊天活动，说：‘你不能责怪你的经理，因为这种事情是双向的。”也许萨利姆并没有改变那个人的想法，但很多人都有跟他类似的观点，这些观点提醒大家，他们是在同舟共济，一起创造未来。
  
超过14万人参加了IBM的这次价值观对话活动。一个小组负责记录了结果并总结出三大价值观：

成就客户
创新为要
诚信负责

IBM的老员工在新F的价值观和老的原则和口号（比如“思考”）之间看到了连续性，而且他们还称赞了新的价值观的起本过的，开罗技术实验室的质量负责人艾曼·马舒尔（ Ayman Mashoor）说：“重塑价值观的过程，而是将已经存在于IBM的一一些思想进行高层管理人员告告诉我们应该怎么做，而是将已经存在于IBM的一些思想进行了‘外显化’，并使之更加清楚明确。”

彭明盛说：“ 价值观帮助人们在情破上联系列了一起。”当彭明癌宣布上述的三条价值观时，收到的回应打印出来有3英尺长，之后他带着这份资料参加了一个员工会议。

IBM的价值观声明出现在各个地方：网络上、房间和小隔间的墙壁上，以及培训领导者和新员工的课程中。IBM员工提到过，管理者谈及这些价值观的频繁程度非常不同：些经理从来没有提到过它们，其他经理则经常用这些价值观来熏陶大家。塞尔吉奥·泽维尔·德·布里托(Sergio Xavier deBrito)是IBM拉丁美洲区分销部门的一位主管，他试图将这些价值观融人到团队的日常工作中。当他到不同的国家与员工见面时，无论是单独交谈还是进行圆桌讨论，他询问的不是业务状况，而是人们的工作情况，然后，他再将这些情况与IBM的价值观进行对照。

IBM员工说，价值观在所有的地方都很重要。比如在俄罗斯，通信主管伊戈尔·拉林(Igor Larin) 曾做过一个研究，看看俄罗斯市场对“创新为要”有什么想法，结果他发现，客户和公众都认为创新是件好事，而当时的俄罗斯总统普京也提倡创新。拉林看到了创新可以给公司内部带来的利益，他认为“价值观不仅让我们觉得我们属于‘同一家’ 公司，而且还可以帮助我们了解应当怎样采取行动和进行合作”。

珍妮弗·特勒维奇（Jennifer Trelewicz）是IBM俄罗斯公司的实验室主管，IBM新价值观的快速渗入给她留下了深刻印象。特勒维奇举了一个例子：
“实验室有一名6个月前才加人IBM的俄罗斯本地员工，他跟我发消息说他非常苦恼，因为他的小组里有个成员， 对客户的业务不怎么关心。这时候他就引用了IBM的价值观。”


在IBM印度公司，由于业务的快速增长和新麻员的大量涌人，要内化“成就客户”和“城信负责”的价值观仍有很长的路要走，但是正如位高级管理者所总结的：“我们已开始看到，对业务面言，这些价值观具有基石作用。IBM 的这三条价值观让我们赢得了竞争优势。” 

 
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