成功变革的最高境界

在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价。
成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含8个步骤：
步骤一：增强紧迫感。
步骤二：建立指导团队。
步骤三：确定变革愿景。
步骤四：有效沟通愿景。
步骤五：授权行动。
步骤六：创造短期成效。
步骤七：不要放松。
步骤八：巩固变革成果。
由于外部社会经济环境的持续变化，未来的时代可以毫无疑问地说，将是一个变动最剧烈的时代。转型与变革将在未来若干年里是企业最主要的一个问题，所以，无论你是管理者，还是企业的一般员工，都需要有一些关于组织变革的知识。这些知识从某种意义上甚至可以说，是一种常识。
有人用“VUCA”来描述我们所处的商业世界，我觉得很准确。未来的世界一定是不稳定的(Volatility)、不确定的(Uncertainty)、复杂的(Complexity)，以及模糊的(Ambiguity)。这是四个形容词，而VUCA就是这样四个形容词的首字母合在一起所形成的新词。在这个VUCA的时代，企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。
 
以下为科特在他的名著《领导变革》中提出的变革八步骤：
一、增强紧迫感（Create a sense of urgency）
领导者光是自己下决心要进行变革还不够，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感。帮助大家认识到变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。让人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”
紧迫感有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
关键行动：
分析市场及竞争;
定义并讨论危机、潜在危机，或主要机会;
通过戏剧性的、引人注意的方式帮助人们目睹、感受。
二、建立指导团队（Build a guiding coalition）
要找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议，比如要由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组，要找对的人参与变革的领导，及时淘汰变革的反对人员，等等。
这一步的结果是一支具有领导才能、公信力、沟通技巧、权威性、分析技能和紧迫感的团队准备开始工作：指导整个组织进行大规模变革。
关键行动：
组建一支有足够能力的指导团队引领此次变革;
鼓励这支团队相互合作.
我（宁向东）经历过很多变革的案例，都是从阴谋到阳谋的过程。什么是阴谋？我的理解就是少数人关起门来摆人头、议事情。何为阳谋？就是把阴谋变成可以拿到桌面说的东西，可以把背后偷偷研究出来的东西，变成规则、变革方略拿出来，让你无话可说的技术。
这套东西，是个专门的技术。我虽然特别强调“正大光明”，但那主要是对于一个稳态的局面而言的。在现实中，如果是一个不稳定的局面、一个需要变革的局面，仅仅会用正大光明来解决问题，你解决不了，甚至自己的老命有时候都不会保全。所以，很多人就用阴谋加阳谋的办法，用阴谋达到目标，找到说法用阳谋公开，不会引发道义上被谴责的局面，起码不至于引起人心混乱。
给大家讲一个“空降兵”的例子：
他现在在一家企业里，是大家都不敢，也不愿在公开场合中提及的名字，因为包括老板在内，大家都“恨”他。但在老板心目中，这个恨其实是假的，他帮了老板大忙。
老板是草莽出身，开始拉着几个亲戚、几个兄弟一块创业。大秤分金、大块吃肉，所以，企业很快就打下了一片天地。但随之而来的，就是组织内部开始出现派系，出现地盘。
当我那位空降兵大哥进入这个企业里面的时候，他的最初目标就是帮助老大重新确立规矩，建立制度。我还记得当时他们在会议室里面研究了一天所得出的结论，就是两个字：削藩。空降兵是外企出身，对于制度和规矩了然于心，但如果不削藩，这套制度没有可能落实。
面对这个局面，我那位兄弟唯一的招法，就是阳谋加阴谋，两年之内要杀个片甲不留。老大缩在后面，空降兵兄弟在前台重新布阵，开始重新调整权力。两年过去了，诸侯们的权力都被各种阳谋限制住了，不服的也都出走了，公司的业绩并没有好转，反而下降了。这时，老大开始出来收拾旧山河，提前结束了与空降兵兄弟的聘任合同，以谢天下。
空降兵兄弟当时还没有经验，钱没有拿足，黯然出局。老板心里面掩饰不住欢喜，因为他“杀”了空降兵，给留下来的弟兄出了一口闷气，但实际上削藩的目的已经达到，企业有了再出发的本钱。他只需要收拾人心，就可以进一步改善制度。可以说，得其所愿。
三、设定愿景（From a strategic vision & initiatives）
指导团队会为此次变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。让大家清楚认知变革后的未来与过去会有怎样的不同，未来将如何变成现实。
关键行动：
创建一个用以引导变革工作的愿景;
规划实现愿景的战略与首要任务。
一般来说，从领导者来看，推进变革有三种招法：
第一，就是强力压制，有点像我们前面讲过的硬权力领导模式，能干就干，不能干就走人；
第二种，就是连哄带骗，像妈妈对待孩子；
第三种，就是靠树立一个吸引人的变革愿景。
在科特的《领导变革》里面，他强调第三种，也就是提出一个对大家都好的愿景，避免变革只是对老板一个人有好处，应该让大家感觉到可以是共赢的，对大家都有好处，所以，大家愿意积极地参与进来。
而设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手：
1、好的变革愿景是让人有想象力的，它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。
2、好愿景一定是参与变革的人愿意达到的，英文叫desirable。科特非常强调这个愿景是对公司、对员工真正有好处的，只有这样，才能吸引员工共同参与。
3、变革的愿景一定要具有可行性，讲解起来会让大家觉得行得通。科特专门强调，如果你的变革是强调客户导向的，但组织内部的结构确实是按照产品和服务来设置的，资源也是按照这种结构进行分割的，所以，就没有办法形成合力，达到更好服务客户的变革愿景。如果是这样，大家搞两下，发现行不通，也就不信你的变革计划了。
4、变革的愿景一定要聚焦，可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向，什么是必须要做的，什么是可以先暂缓、要放一放的。只有这个顺序的逻辑是清楚的，行动才有可能高效。
5、变革的愿景要有弹性，对大家的创新活动要有包容性。这一条非常重要，也非常难。变革的愿景是很容易制定的，但保持愿景的弹性却是非常不容易的。这一点，请你一定要记住。
6、愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通。科特对此有一个描述，就是能够在5分钟清晰地加以表达。
四、感召众人（Enlist a volunteer army）
这一步要把变革的愿景和变革的策略，和员工做充分的沟通交流。领导者们需要把简明扼要的信息通过通畅的渠道传达下去。这步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。
让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略。人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同。
关键行动：
使用所有可能的沟通渠道传达变革愿景和战略；
领导者们言传身教新的行为方式。
这里要强调一下，在大型组织的变革过程中，发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的。在很多时候，中层在向下一级传递变革愿景的时候，他们会忘记自己在理解变革愿景的时候，曾经经受的煎熬，他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。
五、赋能行动（Enable action by removing barriers）
要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分赋能。通过赋能，可以尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除包括人在内的障碍。
这一步的目的是让更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动，对有些员工来说，这也意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。
要想办法给员工更多的授权，让他们有更大的行动空间。科特举例子说，如果你在愿景里强调让最基层的员工承担责任、发挥作用，但在激励机制上却没有相应的变革，让中层领导者承担失败的后果，中层领导者因为不愿意承担失败的责任，常常扮演事后诸葛亮的角色，并对员工加以指责。在这样的环境中，变革是不容易成功的。
关键行动：
排除变革障碍；
修改严重阻碍变革的系统或架构；
鼓励冒风险和尝试非传统的主意、活动和行动。
六、创造短期成效（Generate short-term wins）
设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。
要想办法让整个组织不断看到胜利果实。在今天的文稿中，有一张图示，来自于《领导变革》这本书。科特列举了三个案例：
在第一种情况下，因为见不到短期成果，变革很快就失败了。
在第二种情况下，14个月的时候有短期的变革成果，但一年之后没有了，变革随即失败。
而在第三种情况下，在第14个月和第26个月见到了短期成果，所以，变革转型持续取得成功。
变革转型的三种情况
 
关于这个第六点，我要特别强调一下，领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的，变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革，变革就很有可能落入第一种情形的轨道。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候，主动开始变革，就有更大机会获得变革的持续进展。
关键行动：
计划并创造能被看得到的改进；
认可和奖励那些参与改进的员工。
七、再接再厉（Sustain acceleration）
这一步核心观念是要不断地巩固结果，然后去触发更多的变革。有一张图示，来自于科特的《领导变革》这本书。里面根据业务关系的互赖程度不同，分成了三种情况。
业务依赖关系的三种情况
 
科特借助于这张图示希望表达的是：
1、在各自独立的部门进行改革比较容易，比如像图示中第一种情况那样，你只要变革A那个环节就可以了。这样的变革比较容易取得成功。
2、在第二种情况中，A之后还有E和D业务与之相联系，这时候，要变革A，就必须要有E和D的配合变革，才有可能让整个变革一路走下去。这个变革的难度，就比第一种要困难一些。
 
3、在第三种情况下，整个组织都已经互锁在一起了，各种因素交互影响，互赖程度极高，这个时候，单独变革A这样一个业务部分，就变得有些不可能了。于是，这就引发出了一个新的概念：组织转型。如果组织转型意味着很多业务部分都要变，那么，管理者怎样能够管理二十个变革项目同时展开呢？
在高度互赖的组织，能不能用局部的变革牵引出组织的转型，就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。有时候，企业自觉自己在这些方面做得不错，但实际上评价这些工作基础是否牢固，关键就是要看在变动的状态下，组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。
关键行动：
用已经建立起来的可信度对系统、架构进行修改；
招聘、升职、发展那些能够推动变变革的员工；
将新项目、新主题、变革推动者等引入流程。
当创造出了一种集体的命运感，并且取得了一定的变革成果之后。很重要的一个工作，是要想办法巩固已有的变革结果，并且让整个组织对A的移动方向形成一个支持关系。
那么，当组织转型真的发生了，变革取得了一定的效果之后，又该做什么呢？就到了科特教授的第八步。
八、巩固成果
培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念。适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。（否则）在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。
虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。坚持新的行为方式，确保它们成功并日益强大，直至取代旧传统。
为了保持整个组织的紧迫感，在很多情况下，你需要一种来自外部的刺激。你必须让他们发自内心地产生一种真正的紧迫感，让他们自己意识到“我们的潜力还没有完全发挥出来。我们需要做的事情还很多，应该更加努力。”
关键行动：
估算新的行为与组织成功之间的关系；
确保领导力发展与继任计划匹配新的方式。
把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中，把变革的基因植入到企业的文化之中。为什么一定要这样做？还记得我以前不停地讲过一个概念：
价值观不是Value，而是企业的Shared Value。这个“shared”，格外重要，就是共享的意思。
我们中国有一句话，特别体现集权文化的本质，叫做“万众一心”。你仔细想想，什么样的组织最厉害？就是万众一心的组织。
万众一心的组织如何塑造呢？最开始可能靠强力，但仅仅靠强力，是无法长久的，如果变革是成功的，就一定逐渐通过人员的调整，习惯做法的改变，文化的塑造等等内容，把分散的局部行为、个体行为，逐步变成一种自发的、来自于大多数成员的群体行为。
而这里面的底层逻辑，就一定是通过共享“唯有齐心合力，才能有效变革、取得胜利”这样一个价值观，才能够支撑持续的变革。这就是文化建设，一种变革文化的建设。所以，科特把变革文化的建设，放在最后一个步骤来讲。
也就是说，成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。
九、精华总结
步骤一：增强紧迫感。任何一场变革必须是公司的高层领导来提出，让相关人员心中有一种紧迫感，这个相关人员并不是几个人，而是公司的多数员工，必须让大家在变革中有一种紧迫感，有一种压力感，这时候大家感到了变革的重要性，并表示愿意为此采取行动，但是我想此刻人们是不会真正采取行动的。
步骤二：建立指导团队。当有了变革的紧迫感之后，成功的变革领导者就会召集一些具有技能的、分析的、专业的这些人员共同构成一个指导团队，这就是我们讲的变革工作组、变革领导小组，这个指导团队有非常强的责任感，能够获得大家的信任来去推动这项工作。
步骤三：确定变革愿景。这时候指导团队就会对自己的组织变革提出合理的、明确的、振奋人心的愿景和相关战略，让大家共同看到我们的愿景、方向是什么？
步骤四：有效沟通愿景。将愿景和战略传达给相关的所有人员，并且能够通过一个信息渠道传达给我们更多的员工，让大家达成一种共识，形成一种责任感，并且释放组织中更多人的能量，让大家一起参与其中共同看到愿景的一种召唤力。
步骤五：授权行动。这时候领导者应该授权我们的变革指导团队来开展行动，变革指导团队要获得权利，他们在推动过程中能够勇往直前地把工作推向前进。
步骤六：创造短期成效。行动之后我们不要仅仅拘泥于很大很大的成效，其实一个组织非常需要在变革中取得短期的成效，我们把它叫做Quick way，快速受益。往往是很多大的项目由于时间拖得很长，会对整个组织团队造成一种质疑，就会对变革功亏一篑。所以要选择一些好的流程，挑选一些早期的项目、小的项目入手取得短期成效，团队会看到振奋人心的目标和方向。
步骤七：不要放松。在取得短期成效之后，我们的领导者和我们的变革指导团队千万不能放松，要积极的、继续的推动大家来前进和思考，同时也要防止大家犯急性子的毛病，要防止一蹴而就，不断地鼓舞团队继续寻找新的变革方向，把变革推向前进，直到最后胜利。
步骤八：巩固变革成果。在变革最后落地的时候，我们其实已经逐步培养起来了一种新的企业文化，把变革成果固化下来，成为了人们的一种行为指南，每个人都有了新的一种价值观。同样我们也会通过新员工培训、通过案例传递让大家重新认识到价值观的重要性，最后变革的努力成果被固化下来。
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