认识顾客，从这4个问题开始中国企业如何从“做大”到“世界一流”

改革开放40年，中国从一个经济上贫穷的国家，发展成为拥有众多世界一流企业的经济大国。同时，中国企业经历了从传统工业时代到互联网时代，再到物联网时代的沧桑巨变，创新范式也从产品创新发展到平台创新，进而发展为生态创新。小企业须力争在繁荣的商业生态中占据有利的生态位，而大企业只有建立自己的生态体系，才能生生不息，屹立不倒。
1、企业何以为“大”
2018年，世界商业史上发生了至少两件大事。第一件是，通用电气公司被剔除出道琼斯产业指数；第二件是，苹果公司市值率先突破万亿美元。自从1907年开始进入道琼斯指数以来，通用电气公司的传奇延续了110年，一直是企业“大而不倒”的象征；自从2018年8月初市值突破万亿美元以来，苹果公司的传奇并没有持续很久，市值到2018年底下跌了四分之一，而主打产品iPhone的销售也出现了下滑趋势，险些成为“大而易倒”的代表。
“做大做强”是所有企业的梦想，如何做大做强，要进行空间和时间两个维度的考量。从空间维度看，又分为规模和范围两个子维度。企业从创业开始，不断寻找发展机会，直到找到一个能够快速成长的方向，形成主打产品或服务，逐渐做大规模，占据“做大”的第一个空间维度。图1中“大”字的“一撇”形象地刻画了企业在成长阶段做大规模的过程。
在主要产品或服务做大规模之后，企业往往会扩张经营范围。扩张范围的目的不仅仅是复制主要业务领域取得的经验，更是为了获得企业进一步发展的支撑点。就像图1中“大”字的“一捺”那样，经营范围的扩张和转换是企业跨越不连续性必须走出的一步，而“不连续性”就来自于企业经营的除空间维度之外的另一个重要维度：时间。
 
时间就好像图1中“大”字的那“一横”，“箭头”指向无尽的未来，而企业要想“大而不倒”，必须在规模和范围之间取得平衡，同时能够经得起时间的考验。通用电气和苹果公司所经历的起起伏伏，形象地说明了大企业规模和范围之间取得平衡，并在时间长河中做到大而不倒的难度。
我们可以简单地把企业做“大”理解成三个方面要素的集合：规模、范围和时间。规模强调的是企业在成长阶段如何把主营业务做起来，范围强调的是企业在成熟阶段如何把业务范围扩张开来，而时间强调的是企业在转型阶段如何能在新旧业务之间顺利转换，跨越时间带来的不连续性。
如果把“大”字想象成一位在高空走钢丝的演员，企业就像这位演员一样，代表个头的“规模”不可能（也不应该）太高，代表步幅的“范围”不可能（也不应该）太大，而代表平衡杆的“时间”不可能（也不应该）太长。这里说的时间，指的是迈出新步子的时间。对于表演走钢丝的演员而言，钢丝摇摆震荡的幅度就好比企业面临的环境，环境越动荡，企业做出调整的速度也应该越快。企业只有根据环境的变化，在规模和范围之间，在不同业务之间做出适当的切换和调整，才能做到“大而不倒”。
2、从“产品创新”到“生态创新”
改革开放40年，中国企业完成了西方国家企业数百年的发展历程，诞生了许多世界一流的大企业。在2018年财富500强榜单上，中国企业占据了120个席位，仅比美国少6家企业。财富500强考虑的主要是企业营业收入，所以更像是“财富500大”。然而，中国企业是如何在40年时间内迅速做大的呢？又如何能在未来的发展中做到“大而不倒”，乃至“世界一流”呢？
我们还要回到“大”这个字。我们说，“大”的“一撇”好似企业主营业务规模的增长，“一捺”好比企业业务范围的扩张，而“一横”恰如企业所经历的时间考验。如果把“大”字画到企业演化的平面图上，可以得到图2。
 
图2把企业的发展刻画为纵轴的价值空间维度和横轴的演化时间维度，进而把企业的演化分为“产品创新阶段”、“平台创新阶段”和“生态创新阶段”。在产品创新阶段，企业往往是从一个单点实现突破，继而通过对单点的复制形成一条快速成长的曲线并做出规模。所以，可以把产品创新阶段的企业成长模式称为“一维点线模式”。随着时间的推进，基于产品创新的企业价值空间会遇到天花板，主要原因在于所有的产品都有生命周期。当企业主要产品的生命周期走到尽头，企业的发展也会断崖式下滑，出现“大而易倒”的现象。
为了可持续发展，企业通常会在主营业务之外探索新的发展方向，创造新的产品。然而，如果企业仅仅是采用产品创新的模式，走得仍然是“一维点线模式”，最终会受限于自身的创新能力。所以，发展到一定程度的企业，往往会转换增长方式，进行平台创新。
平台创新就是打开企业边界，开放企业资源，由“一维点线模式”向“二维平面模式”转换，也就是我们常说的“平台战略”。采用二维平面模式有利于企业扩大经营范围，用有限的企业资源撬动更多的社会资源，链接上游企业和下游用户，形成双边市场。
二维平面模式的典型代表是淘宝、京东等企业。按照平台的开放程度，二维平面模式也可以分为开放式平台、半开放式平台等。淘宝是比较典型的开放式平台，在淘宝平台上阿里巴巴自营的业务比较少，主要是充当交易中介的角色。而京东是比较典型的半开放式平台，除了开放平台资源给品牌商建直营店之外，京东自营占据较大的比例。
需要强调的是，无论企业的二维平面模式采取哪种具体形式，都是在规模和范围之间寻找平衡的结果，也和企业发展的路径密切相关。淘宝自从诞生之日起，采取的就是二维平面模式，追求的首先是范围，然后才是规模；而京东诞生之初主打的是某些品类，追求的首先是规模，然后才是范围。
从“一维点线模式”到“二维平面模式”，企业从追求规模到追求范围，但最终都会遇到一个难以在规模和范围之间取得最佳平衡的窘境。以电商平台为例，如果把某些品类规模做得太大，就会影响其他品类的规模，也就会影响整个平台品类的数量，或者说是平台经营的范围。反之，如果平均分配资源，把平台经营的范围做大，就会影响主要品类的规模。
规模和范围之间的矛盾来自于它们背后经济原理的不同。影响规模的主要驱动力是创新，只有创新度高的产品（如iPhone），才能产生足够大的势能和吸引力，也才能通过后续的流程优化降低成本，形成大的规模。影响范围的主要驱动力是成本，只有成本够低（如淘宝），才能产生足够大的流量，吸引众多品类加入平台。
要想实现规模和范围的平衡，仅靠“二维平面模式”是不够的，需要升级为“三维立体模式”，也就是生态模式。可以把三维立体看作二维平面和一维点线的组合，如果把长方体的“长和宽”形成的底面比作“范围”，长方体的“高”就是“规模”。
生态创新是产品创新和平台创新的有机结合，产品创新解决的主要是规模问题，而平台创新解决的主要是范围问题。从产品创新到平台创新，再到生态创新，是一个自然演进的过程。中国改革开放40年的历程，让我们有幸目睹一些企业完整地经历了从产品创新到平台创新，再到生态创新的过程，跻身世界一流企业行列。下面我就以海尔为例，分析一下大企业是如何通过生态创新，从“做大”到“世界一流”的。
3、从“海尔是海”到“海尔是火”
张瑞敏极其简练地用两句话回顾了海尔三十五年的发展历史：“在传统时代，我曾写过《海尔是海》，有容乃大！在互联网时代，我曾寄语创客《海尔是云》，连接万端！”展望未来，张瑞敏寄希望于海尔：“在物联网时代，我希望海尔是火，融入每一个用户的生活和每一个创客的生命中，薪火相传，生生不息。”
从“海尔是海”，到“海尔是云”，再到“海尔是火”，海尔在35年间连续跨越了三条“不连续曲线”（见图3）。从1984年到2005年，海尔的产品创新阶段经历了21年，跨越了海尔的名牌发展战略阶段、多元化发展战略阶段和国际化发展战略阶段。在这个时期里，海尔先后通过创名牌、激活休克鱼和海外设厂等方式，从一家濒临倒闭的小厂，成长为一个家电国际巨头企业。1998年，哈佛大学商学院推出了《海尔：激活休克鱼》案例。在产品创新阶段，海尔是海，有容乃大。
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