「质问力」是解决问题最重要的能力

在信息爆炸和自媒体每天都追着“热点”跑的今天，你是否会思考这背后的动机和利益导向？当“知识焦虑”已成为普遍现象，手机里订阅的知识付费产品已占用我们大部分碎片化时间，临睡前关上手机，你是否又感觉脑袋空空呢？......

被动吸收外部信息的思维方式，给我们制造了“获得感”，却让我们变得更加焦虑。所以，在《质问力》一书中，大前研一先生倡导我们每一个人，都应该去培养质问力的习惯。

这种习惯，能让你看清很多社会问题和趋势，而发现全然不同于媒体报道的事实面。用自己的头脑去思考和判断，在事件发生或洞察趋势时，具有刨根问底的质问能力，才能做出不跟随大流的清晰判断。

以下汇编了《质问力》一书的核心观点，敬请enjoy：

一、什么是“质问力”？为什么需要“质问力”？

面对复杂多变的世界和不确定性的时代，我们该如何应对？首先就需要进行质问，找出问题的根源所在；这样才能找到解决问题的方法，找到自己前进的正确方向。
所谓的“解决问题”可以理解成：

在发现问题的那一瞬间，6成左右的工作就结束了；反过来说，只有发现了问题点，才能够制定具体的解决方案。

所以，在问题的解决上，最重要的就是「发现问题」这件事。

“这到底是怎么一回事？”一切就要从这样的质问开始。

二、培养质问力的三个前提

1、决不放弃已知的前提条件

决不能放弃所有前提条件，从各个角度来质问，发现问题点，提出解决方案。
发现事情的真相，才是解决问题的关键，由此思考解决策略，才有可能是正确的。
发挥“质问力”作用，除了会解决自己的疑问点，还可以作为自己独有的知识，成为一件有力的武器。

2、“逻辑思维”能力

大前先生认为：逻辑思维的能力和算数一样，都是全世界通用的语言。因此，无论走到世界哪个角落，只要从逻辑思考出发，所有人都能理解。

而他正是熟练地使用了这个工具，无论是作为经营顾问在世界各国研讨或演讲，还是出书，都能迅速得到理解。

所以，“从逻辑思考出发，比起只是单纯大量积累知识的人来说，将是绝对的强者”。

早就在2300多年以前，亚里士多德就得出了逻辑思维的方法，比如“如果A=B，B=C，那么A=C就成立”，这又可称之为“推论”，是日常运用逻辑思维的基础。

举个例子：麦肯锡的“金字塔结构”

 
在麦肯锡，“金字塔结构”是最常用和推荐的一种逻辑思维方法。简单而言，就是从视觉上整理、探讨和发现问题。首先提出中心观点，再逐渐展开命题，逐一列出支持观点的事实证据，全部问题和事实罗列出来就像金字塔一样。

经过反复的刻意练习，金字塔结构的表达模式，就可以成为一种习惯，在说话之前会自动在脑海里呈现出金字塔的结构。

每当看到一个命题，大脑就会一瞬间出现这样的逻辑结构，帮助你快速整理并说明自己的想法。在聆听对方谈话时亦如此，反复质问自己“是否有足够的证据，可得出这样的结论”，这样就可以在短时期内得到真相。

一直这样质问自己，就可以训练自己的思维能力。无论什么时候在哪里，是谁，提出什么样的质问，都去假设“如果是我…”，然后立即展开金字塔式的论点。
这就是思维训练的过程。

3、刻意练习

“质问力”并非天生就欠缺，反倒是像阑尾一样，如果我们在日常生活中不常常使用，那这个功能就会慢慢退化。只有不断接受有意识地训练，才有能慢慢恢复起来。
这种训练并不需要任何特殊的技术。

首先，常常反省自己是不是真的理解了？

其次，即使是自己有一点点不明白或疑问，也要追究到底。求助他人或者搜索引擎，都是很好的渠道；但是，切勿不要依赖唯一的一种信息源，这点非常重要！

对于知识，切勿现学现卖，一定要探究到自己彻底领会，成为自己认知体系一部分为止。

三、一个例子如何发挥质问力，看日本教育改革的问题

几年前，在日本，是否提倡“宽裕教育”成为人们热议的话题。“宽裕教育”意味着要减少学习时间和工作量，改变传统的死记硬背的“落伍”教育模式。
该教学模式的支持者认为：

若能推行“宽裕教育”，在学习之外，老师和学生就能有宽裕的时间，可以利用这些时间交朋友，也可以利用这些时间来精进自己的思维模式。

而该模式的反对者认为：

如果那样，学生们的学习能力可能变得低下，实力也可能慢慢降低，所以必须要保证学习的学习量和学习时间。

而大前先生是如何如此进行思考和质问的呢？

要解决这个问题，首先大家必须质问“日本以后教育制度的目标是什么”。在此之前，还需质问“日本以后究竟要靠什么立足？”这样就会有所启发，明白教育应该需要培育出具备什么样能力的孩子。

那么问题来了，未来究竟需要有什么样才能的人才呢？是培养一些IT精英？还是擅于语言表达的人？又或者是那种能解决问题，有“思考能力”的人？

要回答这个问题，需要对未来有清晰的判断。在工业时代，需要大量的生产型人才，也就是对人才的需求是尽量平均化。而到了今天的不确定性为主的信息时代，拥有高能力的顶尖人才，能推进产业技术革新的人才，才是引领国家走向富强的引领者。

大钱先生给出的回答是：现在的日本最需要的，最欠缺的人才，是“异才”！也就是一突出构想、突出能力和特色的人才。

四、大前先生的“质问力”习惯，从何而来？

在美国麻省理工（MIT）大学留学时，他已经养成了质问的习惯。他还举了另外几位MIT同学的例子。

一位叫维德玛的瑞士人，他很优秀，但做事不得要领，计算时都是从最基本的公式开始，不使用几张草稿纸是不能推导出复杂公式的。所以这家伙考试成绩很差，但是，无论什么难题他都能解开。

另一位叫弗雷德里克森的美国人，一切题目都喜欢从原理开始计算。在班级内讨论时，他总是能从本质论者的角度提出独创想法。

在大前先生看来，正是像维德玛和弗雷德里克森这样的人，推动了美国的科学技术和经济繁荣，领导了NASA。

在这之前，他已经在麦肯锡公司工作了20年以上，有非常丰富的咨询公司服务经验。麦肯锡聚集着很多善于逻辑思考的员工，大家都认为有了质问力才能够生存；如果能提早捕捉到事物的本质，就会提早认识很多存在的隐藏事物。

正因在这样的工作环境里，养成了大前研一先生对任何问题都会提出质问的习惯。在他看来，教育和工作背景，也是能养成质问力习惯的重要原因。

在加入麦肯锡之前，他是一名工程师，所以思维模式的出发点就是去寻找问题并解决问题；而他没有好好上过学，这样也就未受体制内教育弊端的影响。

五、为什么说企业的经营者，尤其需要质问力精神？

公司的经营者需要在事情还没有发生时，就必须作出战略的判断，预先筹划并制定对策。尤其在当前这个剧变的时代，质问力对企业经营者来说，更是成为必备能力。

大前先生认为：日本的企业经营者没有考虑「问题的根本在哪里」的习惯。所以，在日本公司的组织结构中，感觉不到有问题，感觉到时也不说。潜意识中会觉得「这样下去是不行的」，可是又害怕一旦说出来就变成了事实，所以就不说了。但是，又没有能喊出「我们改变前进方向吧」这样的人。

他举了日本汽车制造业的例子，日产和三菱，都是因为公司管理的官僚体制，已经不适合时代的发展了。相反，丰田汽车的情况就很好，就是因为他们没有模仿他人。而是自己不停质问，然后自己寻找答案。只有这样，拥有研究能力的企业才会不断发展壮大。

对企业管理者来说，如果只是沉默，你就不会知道企业内部的实际情况和存在的问题。如果能用自己的大脑多去质问“Why”，然后用心去经营管理，即便是在竞争激烈的外部环境下，还是会挖掘出很多潜力和可能性的。

从现在起，就必须刨根问底，直至所有问题都明朗清晰，这样我们的想法才能客观准确。

六、领导者培养质问力的9条建议

大前先生认为：对一位卓越的领导者来说，聪明的聆听和强有力的质问，是必备的特质。

领导者不能只是知道答案，知道得到结果的过程的人，才能成为领导。

只因看了「攻略书」能回答出答案，可是却不能说明过程。换句话说，不能指明通道的人，是不能胜任领导工作的。

具体如何有意识地训练呢？这里有9条培养质问力的建议：

1. 保持疑问的习惯

经常性地问对方：真的是这样吗？这是最好的解决方法吗？还有没有更好的方法呢？我们应该如何做才能更好呢？

事实上，好奇心是人类的天性，所以我们看小朋友就会常常提问，问我们为什么？而我们大人总是回答“等你长大了，自然就会明白”。但随着小朋友渐渐长大，未必什么事情都知道，反倒好奇心慢慢消失了，也很少再问为什么，只跟我们的大人一样，认为所有的事情都是理所当然的。

而不断提问的习惯，可以帮助我们重拾自己的好奇心。

2. 学习质问的技巧

发挥质问力，就是要能够说出自己感到疑惑或不解之处，也要让对方表达出不同的看法。所以我们可以说：我认为是这样的，难道不是这样吗？我很想听听你的看法？

3. 提出质问前，必须认真深度思考并做足功课

产生质疑时，必须自己先认真思考过，并能够预先去搜集资料，这样跟对方讨论问题时，才能有效切入主题。

4. 不是和对手论胜负，是要有求真理的意识

因为辩论仅是追寻真理的过程，最后所获得的解决方案或是寻求到真理才是最好的回报。

5. 不怕意见的对立

如果我们的心里感到恐惧，就无法探讨问题；如果我们担心得罪人，就不会敞开心胸说真心话，所以不要害怕意见的分歧，而要沟通、沟通、再沟通。

6. 对问题的探讨，必须将人与内容分开

不要有先入为主的观念，或者被自己的主观限制住，对于问题的探讨必须将人跟内容分开。

7. 质问并非主张，而要有理由

提出质问，并非维护我们的主张。如果所谈的是主张，就会陷入主观不可更改的立场，必须提出理由是什么，这样才有探讨的空间，也才能真正找到真理和真相。

8. 学习理论的同时，必须不断实践

学习质问的理论和方法，就必须在日常生活和工作中，不断运用和训练。否则，你根本不可能拥有真正的质问力。只有时时刻刻把所学的理论去实践，这样的质问力才能为你所用。

9. 建立容易议论的企业文化

当探讨问题时，必须就事论事，对事不对人，每个人都可以提出自己不同的看法，也愿意去听别人提出的“异见”，如此才能塑造出人人愿意畅所欲言的企业文化。

最后，我们以大前研一先生的序言作结：

在这个不确定的剧变时代，每一个人，每一家企业，甚至国家，都必须在黑暗中，在没有道路的地方，各自探寻自己前进的方向。而寻找这条通往光明道路，最强有力的探照灯，正是“质问力”。
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