毛泽东的八字组织管理理论，企业跨越四大“死亡黑洞”的有力武器

企业家精神与企业家的学习能力，是一个国家经济发展与持续繁荣的不竭动力源泉，也是国家经济稳定的压舱石，有企业家创新精神在，有企业家的学习能力在，中国企业一定能逆周期创新成长，一定会有越来越多的世界级领先企业、行业领袖与隐形冠军脱颖而出。

一、许多企业活不下去，往往是企业自发地“找死”

黄老师演讲的过程中提到了中国许多企业走向死亡的四大“自发趋势”，并深刻揭示了其内在原因。

许多企业不是外在环境让它活不下去，而是内在滋生的四大自发趋势，使企业在不知不觉中自己“找死”。黄老师不愧是大家，功力深厚，我十分认同黄老师的观点，并折服于他的洞察。

第一，企业离客户越来越远的自发趋势。许多企业为什么活不下去，是因为许多企业做大了以后，就慢慢偏离市场，离客户越来越远，越来越失去了为客户创造价值的能力，失去了敏捷的对客户需求作出反应的能力，组织越来越官僚化，企业越来越感受不到来自市场的压力，危机意识淡簿。

只要老板越来越来越尚虚，逐名，员工自我感觉越来越好，越来越舒服，往往客户就感觉不好、客户就不舒服，客户就会用脚投票，毫不犹豫地抛弃你。不以客户为中心，而是以自我为中心，不具有持续为客户创造价值的能力，企业就失去了持续活下去的根基，企业自然是慢性自杀。

所以华为将以客户为中心置于核心价值观的首位。阿里新六脉神剑的新核心价值观体系的第一条就是：客户第一、员工第二、股东第三。

第二，战略不聚焦，盲目多元化扩张冲动的自发趋势。中国许多企业创业一旦成功或做到一定规模，企业都有急于做大、偏离主航道、盲目扩张的原始冲动。这种原始扩张冲动，使得中国许多企业很难专注于细分领域，做成隐形冠军。

我们所研究的上百家德国、日本和以色列的隐形冠军企业，都具有长期价值主义导向，等得及，耐得住寂寞，专注于细分市场与客户，都是在一个领域里把产品做到极致。

但是中国很多企业还是机会导向，捞浮财的思维，抑制不住多元化的冲动，最后所有业务都是做到59分，做不到数一数二。

去年数百家上市公司资金出问题，面临崩盘，绝大多数都是因为将圈来的或股票质押的钱去做投机生意，去盲目多元化，最后抓了一手的烂牌，打不出去。

战略是一种选择，选择干什么，不干什么；选择加还是减，战还是略。

对于中国企业而言，做加法容易，做减法难，做加法容易得到政府和社会资源要素热捧，做减法或专注于某一领域往往得不到政府和社会舆论的认可，所以盲目多元扩张的冲动，既是内生的，也是外在压力驱动的。

我们这次论坛为什么要倡导提出打造产业领袖，寻找隐形冠军？就是要引领中国企业抑制住原始多元化的冲动，聚焦专注于细分领域，以长期价值主义思维，加大对技术、人才、管理的投入，真正提升为客户创造价值的能力，真正把产品与服务做好，深耕客户关系，赢得客户的长期信赖与忠诚，从而走出盲目多元化自发趋势的死亡陷阱。

第三，奋斗精神、创业精神衰竭，组织日益惰怠的自发趋势。在不确定的复杂变化时代，企业的死法既有悲壮的瞬间死法，也有温水煮青蛙式的慢性死法。

自发走向死亡的根本原因，是企业内部不断熵增，组织日益懈怠，流程僵化，业务固定守陈，扼杀了组织的活力和创造力。同时企业内部竞争淘汱机制、按贡献拉开分配差距的分配机制不能有效建立，导致员工压力与动力不足，创业激情衰减，不愿持续奋斗，难以走出舒适区。

久而久之，企业逐渐失去活力和竞争能力，就像温水煮青蛙，很多企业是在这种不自不觉的状态下被市场淘汰掉的。

第四，利出多孔、纪律松弛、山头主义、腐败滋生的自发趋势。堡垒往往从内部被攻破，往往是企业自己打倒自己。许多企业战斗力、凝聚力差，就是利出多孔，屁股决定脑袋，不能在组织整体层面上实现战略协同，每个人都有自留地，都拿把刀，从组织肌体上放血割肉。

再好的企业，也会因失血而被放倒。

同时纪律松懈，制度不执行，形同虚设，建立不起组织理性，难以打造组织能力，自废内功，自然难以生存。

这次论坛，华夏基石的老师事先也没有讨论，大家角度不同，但都回归到一点——环境对一个企业来讲，没那么重要，越是好企业，在经济下行时期会变得越好越强壮。大地主往往都产生于灾荒之年。经济下行时期，很多企业很难活下去，是因为自废内功、没有战斗力。

所以很多企业不是被竞争对手打死，而是被自己打败的。不管是老的活法还是换一种活法，企业最终都要回归到苦练内功，强身健体，自身内在的健康是应对外部环境变化唯一的武器。

二、毛泽东八字箴言（团结、紧张、严肃、活泼），重塑企业生命力

在经济下行时期，中国企业如何活？靠什么活？如何将经济下行时期的压力，转化成动力？企业如何苦练内功，提升市场生存与抗打击能力？如何打造具有全球竞争力的世界级领先企业与行业隐形冠军？

我还是借用毛泽东主席1937年为抗日军政大学所题的“团结、紧张、严肃、活泼”这八个字，作为今天论坛上各位演讲嘉宾关于中国企业“活法”的智慧贡献的总结。

（一）“团结”就是活下去的力量，抱团就是企业坚不可摧、势如破竹的整体竞争力
 
为什么许多企业不是死在市场上，被竞争对手打倒，而往往是自废武功，被自己打倒？根本原因是内部不团结，不抱团，组织内耗，自己打自己。突出表现为：企业领导班子不团结，目标追求各异，同床异梦，各种力量不能凝聚于共同目标，干部队伍一盘散沙，业务系统山头林立，各自为政，难以协同。

无论是创业型企业，还是高成长企业或己规模化的大企业，组织内部的团结一致，力出一孔、利出一孔，始终是应对外部不确定环境，在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。组织不团结、不抱团，一定会自己打倒自己。企业的团结至少来自于三个方面：

第一个方面，团结来自于共同的使命与追求，目标聚焦才能力出一孔。道不同不相为谋，如果领导班子不团结，组织成员目标追求各异、同床异梦，是很难形成凝聚能力的。所以我们现在帮助很多企业转型升级的时候，首先是从思想上、观念上让企业家实现转型，更重要的是整个领导团队必须要对未来思考清楚，究竟要把这个企业做成什么样的企业？这么多人在一起要实现什么样的共同目标？

只有建立在使命、目标、追求一致上的团结才是持久而牢不可破的团结。

如果一个企业只是靠单一的利益联结，这种团结是不牢固的。除了人员的团结，战略思维上也要真正聚焦，能够专注，目标一致，具有战略定力。

第二方面，团结来自于求同存异、开放合作、优势互补、彼此赋能。尤其在产业互联网时代，企业进行组织建设最重要的依据是长板理论，关键在于企业如何发展长板、发展优势，通过产业生态链连接别人的长板。

生态的构建最关键的是在于相互赋能、相互创造价值。企业一定要把自己的长板发挥到极致，真正构建平台赋能体系，做到优势互补。

第三方面，团结来自于组织成员的信任沟通与奉献回报。一个组织中，如果彼此之间能够互相信任，交易成本就会降低。中国企业最大的问题是老板不信任员工、员工不信任老板，彼此之间建立不起信任关系，从而导致交易成本过高，过度内耗。企业内部，如果彼此不沟通、不信任，互相屏蔽，相互猜忌，就不可能为了共同的目标去协同。组织协同才能产生整体力量，一个组织如果能够建立信任关系，就可以减少猜忌怀疑，彼此为了共同目标去协同。

另外，组织能不能达到高度团结，还在于彼此之间能不能互相贡献价值。只要每个人都可以找到自己的价值点，相互做贡献，组织才有合作的利基。

（二）“紧张”：化危为机，压力也是动力，高压力才会激发战斗力

人往往在危机之中，在高压力下才能激发其绝地反击，博死一博的战斗力。很多企业之所以缺乏战斗力，是因为企业内部一片祥和松懈，感受不到来自市场的压力，没有临战前的紧张气氛。共产党军队紧张，国民党军队不紧张，这是蒋介石在检讨为什么国民党军队打不过共产党军队，反省的血的教训。

高压力、高绩效、高回报，是组织战斗力的来源。企业要持续打胜仗，就要有适度而积极的压力感和紧张感。制造企业临战前的紧张感可以从五个方面入手：

1. 紧张来自组织的生存危机意识，来自于每个人都能够感受到企业生存和市场竞争的压力。

华为任总就是一个具有强烈危机感的企业家，他能够把这种危机感转化成为组织成员的危机感。现在很多企业面临的问题是，老板着急但是下面的人感觉不到，没有压力的传递机制。

2. 紧张来自于挑战性的绩效目标设定。

组织是否有紧张感，最关键的在于目标提的是不是足够大胆，是不是具有足够的挑战性。只要目标具有足够的挑战性，就会催生组织成员的激情，目标高远才能激动人心。所以紧张不是简单的施压，还在于组织要有挑战性的目标，激发大家的斗志。

3. 紧张来自于内部竞争的淘汰机制。

内部如果没有竞争淘汰机制，就不能把外部竞争压力转化成内部竞争压力，组织就不会保持紧张。华为提出，活力才是根本，用小熵理论，奋斗者机制、末位竞争淘汱机制，去激发员工活力，其实就是增强组织竞争淘汰机制的紧迫感，你如果能力、业绩达不到，可能就被干掉了。

4. 紧张来自于组织内部比、学、赶、帮，树立典型和先进标杆。
 
这一点日本人做得非常好。日本人在物质利益上基本上是相对平均主义，但是会不断表扬为组织做贡献的人，树立典型，使得落后者产生羞耻感，以优秀分子倒逼团队员工共同奋斗。这属于企业文化和组织氛围的营造，如果大家都争优秀而你不优秀，你就有很大的压力；如果大家都惰怠、懒散，这个组织就没有紧张感。

5. 紧张来自于惩罚分明，来自于高标准、高要求，来自于说到做到、严格的问责机制，来自于违反制度的高成本付出，也来自于使命驱动。

人往往是被逼出来的，企业中，紧张才会产生战斗力。

当年“人大六君子”，其中黄老师、吴老师一直到现在还是华为的顾问。

一个人能够给一个企业做二十多年的顾问，要是没有学习能力、没有自我超越的能力，是不可能跟上企业发展要求的，早就被淘汰了。我们这六个人现在都接近退休或者已经退休了，但是还在不断写文章、不断学习，其实很重要的原因是六个人之间相互PK。

吴老师讲，他到华夏基石十月论坛是最紧张的，到别的地方备课从来不会备一个月。这种紧张来自于自我施压，来自于对自己的高标准、高要求，来自于周边比你更优秀的人。因为只有十月论坛面对的都是老对手，我们相互PK的过程，也是相互砥砺、相互学习的过程。
 
有人问，我们怎么能写这么多文章？吴老师听说施老师写了一本书，那他也得写一本；施老师写了三本，他就要写五本。

在这个圈子里，人与人可以相互激荡，形成一个正向的能量场，能够始终保持青春的活力，保持思考的能力。我的导师已经90岁了，现在还在给博士讲课，他说这样可以避免老年痴呆。我希望我们这六个人也能够PK到80岁，这样才会避免得老年痴呆，因为始终在思考，始终在向比自己能力强的人学习,始终走在永无止境的奋斗者的路上。

（三）“严肃”：敬畏常识、纪律严明、知行合一，建立组织理性

任何一个企业，要打造组织能力，必须要有组织理性。组织能力来自于激情与理性两种力量。而组织理性来自于组织的严肃，来自于理性的思维和理性的制度与流程。“严肃”的内涵有六个要素：

第一，任何一个企业或企业家对常识、规律要有敬畏之心。

凡是破坏规则的都要付出高成本。现在很多企业出问题，我认为就是不尊重规律、不尊重常识导致的。大家都在讲华为的成功某种意义上是尊重常识的成功。说起来很简单，其实常识是最难做到位的。因为所谓的“常识”往往是违背人性的，真正到了操作层面上很难做得到。

华为的成功就是真正把常识能够做到极致，坚持自己的原则底线，不该碰的不碰。很多企业家之所以出问题是因为缺乏对法律、规则、制度的敬畏，触碰了底线。
 
在国际市场上，华为就是因为对规则的坚守，才让美国怎么也挑不出毛病来。如果没有敬畏感，在国际市场上随便破坏规则，人家抓住一个把柄，就能把你送进去。所以，敬畏之心是非常重要的。

第二，严肃就是铁的纪律，并且有令则行，说到做到，言行一致。

要知行合一，不仅是知道，关键是要做到。现在中国企业最大的问题是，大家接受的新理念、新思维太多，但是真正在操作层面上做不到，说一套做一套。中国企业家的学习能力是全世界领先的，各种EMBA，收费越高人越多。但问题是学了以后怎么用、怎么落地？中国传统文化重“道”而轻“术”，一定程度上造成了知易行难的局面。

我给博士讲传统文化的时候提到，中国儒家文化是一个很高的旗帜，但从来没真正得到落实。虽然到处都在宣扬儒家思想，但是政府真正在操作层面上遵循的是法家思想，讲集权与帝王之道。至于知识分子和老百姓，受道家、释家的影响更深，追求逍遥自我。

在实际生活层面,奉行的是实用主义。

中国文化本质上是灰度文化，不像西方国家的基督教、伊斯兰教文化这种单一的文化价值倾向，我们是多元的、复杂的、混合的，更是实用的，需要哪一块就用哪一块。这种文化取向一定意义上导致了我们的不“严肃”。不管从《论语》《道德经》到《六祖坛经》，中国古典著作一般都是后人记述，细节上经不起推敲，缺乏严谨的学术论证。

当然，中国的经典与圣贤对世界、宇宙的总体看法没有错，但是细节上，没有给出明确的答案。

第三，严肃就是严谨的工作作风与认真的工作态度。在企业中，要全身心的投入，用工匠精神，专注把产品做到位。

第四，严肃就是实事求是，尊重事实，不搞形式主义、官僚主义，真正回归到客户价值。但是很多企业做不到这一点，反而离客户越来越远。

第五，严肃是来自于组织的庄重和仪式感。上午吴老师讲到华为的仪式感，我很赞同仪式就是生产力，仪式就是管理的观点。中国过去非常讲礼仪和仪式，但是现在都抛弃了。我认为应该回归，回归到对自身的尊重、对他人的尊重、对组织的尊重。

第六，严肃就是制度面前人人平等，任何人不得超越组织与制度之上。中国的问题是老板往往凌驾于组织之上、规则之上，所有制度规则只针对别人、不针对自己，规则被随意破坏。大家如果想学习任总，就学他一点——他制定的规则，自己身先士卒，首先遵守。

（四）“活泼”：让组织始终充满活力

一个组织光严肃不行，最终还是要回归活力，方向保持大致正确，组织始终要充满活力。企业富有生气和活力，来自于整个组织阳光、自然、活泼的氛围，来自于组织不呆板、不僵化，来自于每个人的自我驱动和自我激励，来自于开放包容的文化。

一个组织要做到活泼，我认为来自于五个方面：

一是组织始终要有激情、有追求、有信念。信念可以激发人的潜能，产生核裂变。中国企业发展到今天，需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感。现在对干部的要求，包括使命、责任、能力建设，使命是排在第一位的。这实际上就是回答未来到底要做成什么样的企业？愿景到底是什么？

二是要尊重人的个性，释放人的天性，激发人的潜能。人是目的不是工具，首先要尊重人性，让人有兴趣、有专长地去工作。如果组织把人当工具，抹杀人的个性，让人依附于物，组织是不可能真正具有活力和创新能力的。我们搞平台赋能型的组织，根本目的既要建平台，提高组织的严肃性；同时又要尊重个性、释放活力。

三是要信任并且授权于人，让人有相对自由创新创造的空间，让人有尊严、有价值地工作。

四是要不断打破组织内部平衡，适度拉开差距，防止组织过度熵增。华为整个人力资源管理的核心就是熵减与开放，持续激发个体价值的创造力，持续奋斗，实行竞争淘汰机制，不断反僵化、反不思进取，去激活组织。

五是要开放包容，用人不求全责备，要包容人的缺点。因此，选人、用人要有灰度。

三、企业家精神和平台赋能，才能激发企业创新

最后，一个组织要创新还必须要有真正的企业家精神，要有一些具有企业家个性的人和创新精神的天才。很多企业家都问我，为什么创新业务一直没法发力？我说有两个问题：

（一）企业如果一直是老板一个人说了算，不能培育出准企业家，企业家精神就被扼杀掉了。

让一个没有企业家精神的人去开拓一块新业务，而且要把这个新业务做大，是不可能的。

（二）没有平台赋能，整个组织能力构建不起来，核心产品没有真正形成规模优势，却去盲目做多元化，势必失败。

我们不是反对多元化，关键是在于必须把核心产品做到足够规模优势以后，再进入其他领域，让新的创新型产品能够借助原有的平台，让原有的平台能够为新业务赋能。
现在一没有企业家、二没有组织赋能，纯粹变成了个体户，凭借什么跟创新型企业竞争？所以企业要创新业务，要有企业家精神，要有平台赋能，具有了超越个体的企业家战斗能力，再通过平台赋能放大这种能力，形成真正的组织能力，新业务、新事业才能成长。

从这个角度讲，我认为未来中国企业要真正活下去，归根结底还是要做好自己，苦练内功。这个内功，还是来自于那八个字“团结、紧张、严肃、活泼”：

内部是不是目标高度一致、高度团结？是不是真正能够把外部市场竞争压力传导到内部，让每个人紧张起来，去承担责任？是不是真正能够建立组织理性？是不是能让每个人发挥个性和创造力，为客户创造价值。

如果能够做到这八个字，我认为这个企业是死不了的。经济下行，不管什么样的活法，最终还是要做好自己。只有做好自己，活得健康，才能有免疫能力去抵御外部各种病菌的侵入，持续做大做强。

以上是我的总结性分享，再次感谢各位嘉宾的智慧贡献。
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