企业每走一步都要激活自己，尤其要在文化上下功夫

由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“全国企业文化年会（2019）”于8月5日在北京举行。年会主题为：把握新时代文化脉搏，促进企业高质量发展。北大光华管理学院教授、行为科学研究中心主任张志学出席并发表演讲。

张志学表示，每隔十年的时候，当外部的环境变化了，我们还坚持上一个时代成功经验，很可能这个企业就进入了停滞甚至衰退。只有每一步激活自己企业，尤其是在文化上下功夫居安思危，才能从最下面走到最上面，这是我讲企业文化非常重要的逻辑。

在谈华为的企业文化时，张志学表示，华为的成功主要得益于创始人任正非经历过的同一个时代的人当中较为少见的人生砺炼。任正非一直具有非常良好的科学素养和科学精神，创办华为时就坚持要求每一个员工都需为客户好好服务，让早期的员工坚信，要像沙家浜当中的阿庆嫂一样，来的人都是客。任正非自从开始创办华为以后，再也没有参与到其他的社会活动中，专注做好自己的事，这是创始人的精神。

他将近代以来中国伟大企业家的特性总结为：一是鲜明的身份认同，做企业就是以做好企业推动企业对社会的服务为已任，不做其他的。二是时刻保持警醒，让全体员工不要懈怠，永远追求进步。

以下为文字实录：

祝贺全国企业文化年会（2019）成功召开，非常荣幸做这样的演讲。

我今天演讲的题目和大会是有一些契合的，一起回顾中国一百年来，一百年以前卓越的企业家，怎么样在民族危难时候，以他的产业报国。到2019年，我们再次看到这样的企业家，既有我本人的研究，我想和大家分享《实业报国 · 百年使命》。

大家看在1938年的秋天的时候，这是宜昌的景象，抗战期间最终支撑抗战兵工厂物资、设备以及人员是全中国的兵工工业、航空工业、重工业、轻工业的生命，完全交付在这里了。日本敌机即将轰炸，人人都想撤到大后方，这是多么混乱的局面。这是卢作孚亲笔写下的。
 
两年以前大家看到敦刻尔克大撤退，我当时也写了一篇文章。其实中国历史上的宜昌大撤退要比敦刻尔克悲壮太多。

在1938年沦陷前夕，一个民营企业帮助中国整个抢运150万余人、物资100余万吨，中国抗日战争所需要的东西，民营企业承担的，这家民营企业收费因为是市场化的，收费是市场上其他担负这个运输的1/10。

在这个过程当中，民生公司担任90%的运力，炸毁的船只是16艘，牺牲的员工是117位，有76位伤残。在抗战期间，这家公司运出川有270.5万吨，武器弹药30万吨，一家企业可以说生死存亡当中，能够其继续坚持抗战。

卢先生是学管理的，他自己亲笔写下了在宜昌大撤退当中，通过他们公司的精心运营，可以说井井有条的抢运，每天早晨从宜昌往上面开的船只有5-7只，下午从重庆或者是万县往回走的有若干只，轮船刚要抵达码头，舱口盖子早已揭开，窗门早已拉开，长臂早已举起，两岸的器材早已装在驳船上，拖头已靠近驳船，驳船刚抛锚，驳船即将被拖到轮船边，开始紧张的装运。争分夺秒，长江进入枯水期很难有船运了，在争分夺秒的过程当中，那个年代企业做到非常有序的丝丝入扣的运营。

卢作孚没有毕业，做过教师、编辑，办过企业，当国官，办实业创造中国历史上最伟大的民生公司，搞乡村建设，称为中国乡村建设的三杰之一。抗战先后担任过四川省建设厅厅长，中国交通部常务次长，首届中国粮食管理局局长。所有行政的抬头都是国家危难当中急需有人才解决，完成之后就回归他的实业。

我一直把他作为实业图强的典范，白手起家，克勤克俭，一生没有在乎过自己的富贵，一直将自己的理想定位在国家和民族的富强。可以说非常关怀民生，他的公司起名字也是这个原因。苦心经营他的企业。

公司成立的时候，使命是什么呢？

服务社会，便利人群，开发产业，富强国家。

我们做实业的目的不是为了赚钱，也不是为了将钱分到，而是运用到社会上，扩大帮助社会的范围。他一个人成功不是要当总经理或者是当经理，也不是变成富翁，而是看他的事业是否帮助了社会。他自己统计，有一年1933年，民生公司过去乘客运了几十万人，运送的乘客每一个人又为这个社会服务，想想这就是民生对社会的贡献。不算自己利润是多少，而是他服务了乘客，乘客服务于社会，最终这社会就好了，吾人做好人，需使周围都好，只有兼善，没有独善。缺乏西方那样的组织，政治团体仅仅是一些人一些团体谋福利，没有像西方那样真正为社会振兴而努力的大的集团。

作为一个企业家，他开始改造社会，他在重庆在中国做了几件事，在成都成立了通俗教育馆，成立了民生公司，第三在三峡地区进行整体改造中国三个试验。

在通俗教育馆和他的公司统统以精神文明建设为已任。他讲整个中国文明或者现代化包括两个，一是物质的现代化，二是现代的社会组织。中国想要富强，必须让人过上集团的生活，这就意味着每个人意识到现代社会是相互依赖关系的社会，要现代物质建设，与现代社会的组织，建设现代集团生活。不仅是企业，而且社会都要秩序，强调在中国必须通过技术和管理救中国。

抗日战争爆发了，所在的北碚实验区青年组织起来奔赴远方。今天还可以看到美丽的街道，高大法国的梧桐，就是那个年代卢先生为了让中国人过上现代集团生活而设置的场景。

在1930年8月份，他经过长达五个多月在全国考察，回到了合川。在合川民生公司聚会上他做了演讲，在演讲上多次提到亡国两个字。因为他看到了到东北看到南蛮公司高效的运营大工业大生产，他意识到如果日本人进到中国关内，我们有没有能力抵抗呢？他强调一定要打造组织能力，让人民有进取精神，要和勤、鉴美德和日本人进来后可以对抗。张伯苓支持下成立了东北问题研究会，同时在东北的见闻写了一本书，全国发行，唤起民众早一点做准备。

不是停留在口号上，他回来以后，一是像刘湘坚决辞去航管处处长，要好好干产业为了救国做准备。

很多人说战争开始，民生公司就垮掉了，他说战争开始就是民生公司的任务。民生公司要首先动员起来参加战争，西部科学院各个部门要努力迈进，要短期内对中国有所贡献。

这是民生公司历史档案上讲到的：

他们在运营货物的时候，日本飞机在上面轰炸，可以说全体的工作人员，从船长到工作人员，根本不顾自己的性命，冒着生命的危险，一直在紧张工作，抢救船只，照顾船上的顾客。

在那个年代怎么样会出现这样的公司呢？一定是卢作孚所倡导的训练员工，要改造人有很大的关系。

在历史上卢作孚先生是唯一革命救国、教育救国、实业救国三个方式救国唯一人，而且在每一个方面取得惊人的成就，为此毛泽东主席在1953年12月份政协会议期间，对黄炎培先生说：中国的民族工业不能忘记四个人，重工业的张之洞，轻工业的张骞，化学工业的范旭东和交通运输业的卢作孚。

今天是企业文化年会，黄炎培先生说，卢先生奋斗越努力，事业越是法，信誉越增加。他还是不骄傲，在不断刻苦奋斗一直坚持这一点。把他的精神分析起来，耐苦耐劳，大公无私，千赫周到，名角爽快，虚心求进，富于理想又勇于实行。

包玉刚先生说，如果卢作孚健在，不会我有今天的包玉刚。

经叔平先生说，卢作孚先生还是一位在企业文化建设实践家，重视人的因素，主张用人为先，民生公司和民生精神被认为是中国最早出现的企业文化卓有成效的典范。

光华管理学院名誉院长厉以宁先生说，卢作孚先生创立的民生公司有理由被认为本世纪20年代至40年代内企业文化建设卓有成效的范例，卢先生是我国近代企业文化建设的最早倡导者之一。

今天在这儿谈到的，让各位企业家回顾卢先生的历史。

张瑞敏先生说，卢作孚在我心目高山仰止，他于兵荒马乱年代，竟然不可思议创作卓越企业，民族危难之机拼上倾注自己心血的企业，谱写中国敦刻尔克的救亡去，在巨富生而不有，为而不峙的淡然超然，又无人企及。他没有钱买股票，后来有些企业家资助他让他买了一些股份，由于是代持没有拿过一分钱的分红，这些股份捐给了中学，他一生穿草鞋穿棉布，到美国那次访问期间西装一直平常穿着粗布，任何官员到公司访问，进员工的餐厅吃饭，只不过多加两个菜而已，一辈子从来没有让家庭人用他一次的公车。

当代中国我们知道，非常伟大，企业家群体创造了中国的繁荣兴旺，长达几十年的局面。如果我们将企业家界定为解读认识环境，从而采取与环境、国家大政方针高度融合的策略，每一个年代我们的企业家带领企业采取了与大环境相吻合的策略和运营的模式，80年代对内搞活涌现了一系列企业，1990年开始全面对外开放期间，又涌现了一批企业家。21世纪当中国企业走出去的时候，我们又有一批企业及时调整，使得他们的企业运营模式和产品服务与国际上政策、环境相吻合，这是中国企业演化。

每隔十年的时候，当外部的环境变化了，我们还坚持上一个时代成功经验，很可能这个企业就进入了停滞甚至衰退。只有每一步激活自己企业，尤其是在文化上下功夫居安思危，才能从最下面走到最上面，这是我讲企业文化非常重要的逻辑。

为此，当代中国企业大致有三类，三类是诞生在不同的年代：

在1980年代计划经济向市场经济转化的过程当中，很多的制度没有确立，如果我们能够发现市场，同时又能够证明我做的事是合法的，这个企业就成功了。所以，我觉得那个年代有很多机会，如果企业家不注意理解国家的政策，也做不起来，我叫做成功的关键是机缘，这样的企业家表现为超强的适应能力。

到1990年代，中国全方位开始加大经济体制改革，外面企业也进来的时候，我们看到企业开始真正进入到市场拼杀的阶段。一批有专人的人起来了，这个时候他们靠强大的学习能力，很快抓住了学到外国先进的技术、商业模式，在本土上与外企展开斗争。

到了国际上的企业，我们面临着完全不同的环境，成功的关键是靠组织。卢作孚先生已经给我们生动体现强大的组织能力的范例，今天的中国企业组织能力是什么呢？为此需要企业家经历过鲜活的砺炼，才能够调动自己企业各方面资源，最终有效组织起来，能够走出国内，在国际上能够率先打出中国的品牌。

中国企业家的动力在哪里呢？有一些是为了改变个人的生活状况，有些是为了逃脱不理想的工作环境，有些是为了将技术和专长充分施展起来，有些是希望国内外不断扩大影响，有些真的在本领当中到达国际最高的水准，有些企业家做到了带领企业推动社会的进步。

每往前走一步难度越来越大，为此要想坚持下来，将企业走下去，一定有坚定的信念。

很多时候，当外边环境非常难以改变，做什么事非常困难，很多人觉得自己再也做不成了，做不成到了50多岁就开始上山求佛、拜庙或者移民，这是宿命论，中国的企业家面对非常复杂的环境，我们认为他走的是中间这条路就是认命变命：

一方面吸收西方做企业人的精神，我努力改造社会、改造企业，另；一方面，一定是认清楚，社会所处的发展阶段不一样，有很多问题需要慢慢克服。

百事分已定，浮生空自忙，天算不由人算，这是典型的宿命论。富贵本无根，尽从勤里得，天工人科代，人工天不如，这是什么呢这是能动的。

我们看到更多的古语尽人事而听命，谋事在人，成事在天，也就是认命变命。

卢作孚先生说每个人心中有两条，一条有权力把环境改造，一条是跟着现实环境走。我们既不幸生在不好的环境中，只有把环境改造好，然后给后一辈青年跟着环境走。卢先生讲的是认命变命。

任正非先生在华为面临灭顶之灾的时候，他说华为通过上上下下的艰苦努力，最终没有死掉。通过一点一滴锲而不舍的努力，用十年的时间，终于在2005年销售收入首次突破50亿美金，但与世界通信巨头还有好几倍。不到一年时间里面，又出现大的并购，阿尔卡特和朗讯合并了，以为和世界巨头缩小的巨头刚刚拉大，获得一点点喘息，直接一般直遥感，拍大拍打身上的泥土，每想到又要开始更加漫长的征程。

一个企业创新导向，包括创新，包括可以具有前瞻性和敢于冒险。我们的研究表明我们所测量出来企业高管认命变命，当企业的外部条件越是处在动荡不安的时候，企业创业导向越强，最终通过调查几百家中国企业建立这样的模型，企业高管坚信认命变命导致企业敢于创新、敢于冒险，我们看到新产品每一年占总的收入当中比例越高，财富表现越好。而刚才我所说的认命变命人生的信念到企业的创新导向之间的关系，越是在环境动荡的时候，越是加强这个关系。

我想分析一下华为，我们刚刚整理出来最新的数据，可以看到从2000年到2018年，华为公司给我们上了一个课是什么课呢？中国企业在和世界巨头争斗当中怎么实现从落后到逆转到彻底拉开差距呢？

当华为好不容易做到世界第三的时候，阿尔卡特和朗讯合并了，一下子掉到第四，掉到第四，四名比不上第三名的1/2，紫色的华为不断进取，一步一步王上走，最终到2014年走到了世界第二，2015年走到世界第一，2016年、2017年、2018年和世界第二美国公司思科之间的差距彻底拉开，刚刚公布的世界500强华为是世界第61位，思科世界第225位，当思科高举世界前几位的时候，2000年市值是五千多亿，而华为是名不见经传。

在华为的竞争下，两个公司合并之后，仍然不理想，2016年退市。

我们今天讲企业文化，担任华为四年的顾问的我一直在了解华为、研究华为，我将华为的基因总结为，创始人的人生砺炼是同一个时代的人当中较为少见的。任正非一直具有非常良好的科学素养和科学精神。这张报纸是70年代找到的一张报纸，这张报纸写到解放军某工程兵青年技术员任正非发明的一个装置获得了专利。所以我说，他是具备科学精神。他创办华为的时候，一定要坚持每一个人都要为客户好好的服务，让自己早期的员工坚信，一定要像沙家浜当中的阿庆嫂一样，来的人都是客人。自从开始创办华为以后，再也没有参与到其他的社会活动中，专注做好自己的事，这是创始人的精神。

另外，员工是什么样的呢？从90年代到海南岛，闯海南失败再到深圳，市场找不到的工作人，口才不好，比较木讷，最终找到华为，清一色的理工科毕业的。这些人如果不是华为收留他，很可能打道回府回到自己的老家，因此当问他们，为什么在华为干那么多年？他说是华为给我一口饭吃。为什么在华为干那么多年？因为我笨。因为很多人进了华为之后，任正非无非是一个倒买倒卖程控交换机的人，这个东西谁不会，学会了以后就出去，出去的人没有成功的。认为任正非很了不起，我跟着他走的人，才留在华为，领导的特质，华为的员工特质是构成华为的基因，今天很多人在学华为，创始人怎么样，员工怎么样。几年以前，默默颂扬北京师范大学教授李小文，国际顶级专家，李先生在北师大教课的时候，是这样朴素，穿着布鞋，国内很少认识他，国际上非常知名。跳芭蕾的广告大家都知道，将痛苦留给自己，幸福和美好留给世人。

我今天讲组织能力，中国企业未来要走向国际，在本土市场和强大的外国企业打的话，我认为没有强大的组织能力很难。

卢作孚先生和任正非先生他们所创办的企业无不是通过组织能力成功的。我所理解的组织能力包括四个要素，环环相扣。

1、目标的共享性：能否在组织当中让员工们清楚知道，我的理想是什么呢？企业目标是什么？集合了全体员工的认知和认同，理想目标不仅仅是利润和赚钱，卢先生的公司是号召大家回围绕中国的富强，华为是号召大家要向世界一流科技企业看齐，华为走向对人类科技做贡献的地步，凝聚共识，宣传理想主义和远大目标，通过很好的激励机制，让员工个人奋斗精神受益和目标结合在一起，组织目标的共享性。

2、人员的多样性：有了这样的共享的目标，最终实现共享目标众多要素当中，还是人。人是多种多样的，而且必须保持人在专长、兴趣爱好、行事风格的多样性，才能保证人才能够产出创新性的产品，人才多样性。

华为做到的是什么呢？通过高业绩的增长，为新进来的各式各样的员工提供快速的发展机会，培养出各类世界级专家，这是人的多样性。当年卢先生的民生公司也网罗了中国最优秀的人才，以及重庆那一带人才进来以后，我给他进行良好的培训，这是人才的多样性。

3、结构的严密性：当组织运营的时候，目标共享很好，人才多样性也很好，但是当两个东西放在一起，在逻辑上如果是相互矛盾的，必须由第三个也就是机构的严密性让多样性的人才在组织里面能够保证目标的实现，组织严密性包括制度、流程和规范。很多公司推动制度化和规范化，1930年代民生公司对员工进行了很多的培训，也是解决这个问题。

4、文化牵引性：公司密密麻麻的制度和流程，打市长的，外部市场的变化，竞争对手出来的新招，客户的需求变化，如果用繁杂的制度流程机构将我们的部门将员工应对市场快速反映掐死了，这个企业很难做到，因此优秀的公司有了严密的制度机构和流程的同时，繁衍得越来越复杂，这就是一直反对的官僚主义，看似每个人遵守规章制度，但是就是不出活儿，不应对市场，不满足市场的需求，优秀的企业面对这个问题怎么样做的呢？永远记住客户需求是第一位的，一旦市场出现了需求，我要满足客户需求为第一位，而不是满足内部的机构和流程。

所以，华为为什么提出以客户为中心呢？而不是以组织制度为中心呢？但是客户要什么呢？给什么，满足他的需求太困难了，怎么办呢？只能够拼命的奔跑，满足客户的需求。这就是以奋斗者为中心。让全体华为人，想满足人做奋斗者，做奋斗者长期坚持艰苦奋斗和自我批判。弥补了第三个个结构严密的不足，我讲管理可以讲一天，浓缩到几分钟，让大家清楚理解到组织能力就是这四个要素，环环相扣。

任正非说，华为的20年的成功，是炼狱的20年，十几万员工每天每日没夜的工作，每天工作40小时是不可能完成产业升级和转换的。只是做普通劳动者，不可能产生卓越的音乐家、舞蹈家、科学家、工程师。这是世界500强的公司在世界各地工作的景象。

任正非说，你们之所以这样做，因为我也没有闲着，他自己72岁了，还在世界各地奔跑。他说如果我贪生怕死，何来让你们英勇奋斗？

今天我们讲企业文化我想说的是，文化最大的影响是对人类的影响，面对巨变的时代，我一直认为，中国的人口红利有些人说已经没有了，但是我一直认为，如果通过教育训练和文化影响，中国新人口红利是非常大的，表现在哪几个环节呢？第一，我们通过教育，将那些我行我素不顾社会公德、资源浪费的人转变成行为考虑到多为其他人例行勤俭节约，高效工作的人。全民族的人都变成这样，大家可以想想为中国带来多大的价值，这是靠教育解决的。

有了社会人，还不够，我们到了企业，我们企业的人一定要高于社会对人的要求，我们遵纪守法，有良好的品行，但是企业是不一样的，还有制度和流程。企业一定要将进来的人从社会人转化为组织人，为此要开展职业化。

第三，每一个人都按部就班上班，遵守公司的制度机构、流程，因为面临剧变的时代，需要我们创新，但是能够创新的人有很高的要求，所以需要将组织人转化为真正具有很高专业能力和创新精神的人，也就是要求专业化，这是开发人口红利的。

卢先生这样说，在解决一切问题之先，便要解决人的问题，便是训练人如何解决问题。今天中国什么都不缺，只缺乏人，只缺乏有训练的人。我们缺乏技术人才，尤其缺乏管理人才，如果这个问题不解决，很多问题都难以解决。

因此，1930年代怎么样产生世界性的奇迹呢？

民生员工招进来，每一个岗位上有严格的工作规定，员工上岗之前已经做到非常周密的训练，按照训练细则进行训练。对每一个人有完善的考核制度，翻阅民生的文档可以看到，服务员在轮船执勤衣服穿得怎么样，和客人说话怎么样，递饭碗，拿筷子手怎么样拿都是有考核指标的。

科学的选拔方法，卢先生说高级人员干什么呢？高级人员过找，我去找低级人才过考，任人唯贤，招人进来服务员，下午两点钟指定地点很多人招聘，到两点钟面试没有人，屋子里面很脏，但是旁边有清扫工具每一个面试人都说，民生公司面试官怎么还不来，头伸进去退出来，但就有人等一会儿面试的时候，地上这么脏多不好，拿起旁边的清扫工具清扫干净等待面试，卢先生从后面走到前台，说面试早已开始，我招服务员就是有主动精神的人。

招财务人员就想到让财务人员现场整理票据，各位想一想美国的评价的方法，让各位专家对面试的人做各种各样的测试，这是1959年美国AT&T开始，小学没毕业的先贤在那个年代就开始了。注重对员工的培训。

愿人人皆为园艺家，将世界建成花园一样，学校不是培育学生的，而是教学生如何培育社会。

任正非最近在演讲当中，不断强调教育，再穷不能穷教师，只有用最优秀的人培养更优秀的人，国家才有未来。我关心教育并不是关心华为而关心整个国家。如果不重视教育，实际上我们会重返贫穷的。从我们公司缩影可以看到，放大砍刀国家，国家也要走向这一步，否则国家没有竞争力，华为是人才辈出的企业。

80后、90后无法艰苦奋斗了，丧失斗志了，为什么华为一直有斗志呢？每个人招进来以后，先做为期两周的训练营，早晨起床跑步，吃完早餐上午上课，上课的内容是什么呢？服从组织规则。团队合作一个上午，学完习之后，下午就上午的演讲内容进行讨论和正反两个方面的辩论。晚上再唱歌。

很多人觉得，和外企相比，华为太土了。有些人认为华为的方式接受不了，接受不了就走人，留下来就是适合华为做法的人。

仍然像卢作孚重视人训练人，而且两个人都很有格局，看淡成败，面向未来。卢先生说，我以为我们今天做的事业，都不是最后的成功，而且终有一天会失败。我们在每一件都免除部分了失败，而且不知道什么是失败事业上仍然拼命努力。不仅限于事业，而且有超乎事业之上的意义。

大家知道华为一直说，泰坦尼克号是在欢声笑语中出海，但是最后也死了。华为今后也有这样的情况，30年河东30年河西，华为30年要想不死，必须自我改革，还是今天所谈的文化的作用。

近代以来中国伟大的两位企业家特性总结为：

一是鲜明的身份认同，我做企业就是以做好企业推动企业对社会的服务为已任，我不做其他的，身份认同。如果企业家有强烈的身份认同，热爱自己的事业，一定会唤起整个公司的身份认同，全体员工认同自己的组织，无论在战火纷飞抢运物资的民生公司到最近华为晚上灯火通明奋战的场面，因为企业家就是干企业的，就调动员工认同这个企业。

二是时刻保持警醒，让全体员工不要懈怠，永远追求进步。
 
我将使命驱动的企业家精神总结为认同自己作为企业家的身份，我作为企业家，可以为中国社会带来很大的进步和改变。

表现在什么方面呢？

我认为我做得工作是非常有意义的，我不仅是对我们的员工养活他们，让他家人开心，并且推动了社会，让社会共有的产品人类进步了。

再就是倾心打造组织能力，中国作为一个后起的国家，我们的企业逐渐像华为一样走向和世界已经占据高地几十年的企业，如果没有强大的组织能力是不行的，因此企业家一定要打造强大的组织能力，而强大组织能力的打造，文化至关重要。因为克服仅仅靠制度结构、流程不足，制度流程结构是解决目标共享和人员的，我们将文化提高到弥补整个组织结构不足，又回应到目标共享性，把组织打造成这个样子，文化是必不可少的。真正专注追求自己的目标，心无旁鹜干好自己的企业。

1919年，100年前的今天，卢作孚先生担任《川报》社长兼总编辑。积极投身五四运动，主张教育救国。当然后来他发现，仅仅靠写和说是不够的，走向了实业救国之路，演绎了历史上的中国敦刻尔克，比敦刻尔克更艰难的宜昌大撤退，可以说保卫了祖国，保卫了国家。

2019年，高歌猛进的华为受到美国的全面封锁，在人类历史上从来没有发生过这样的事。95岁的任正非带领华为全体员工日夜奋战，不屈不挠，自力更生地解决断供之后的大大小小的问题。没有一天停止过生产和出货，面对美国举国之力的断供，公司上半年依然获得23.2%的业绩增长。所以，1919年到2019年整整一百年，他们都是通过实业报效国家，之所以能够做到这样，一定有坚强的使命感。

所以，我想借这个机会，愿当代企业界人士，怀鲜明的企业家的身份认同，具有强烈的民族使命感，以振兴实业为已任，助力中华民族伟大复兴。

谢谢各位！
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