企业文化管理 ——让企业做得“更好”为什么企业文化建设会流于形式？

一、现象

Q企业是一家国有股份制企业，3月由第一大股东推荐，公司新任党总支书记D到任，主抓企业文化建设。

D书记对此很有热情，马上率领公司企划部和行政部门，对公司生产基地、办公基地进行了大规模的“文化改造”。

一时间，标语四处张贴，口号人人背诵。召开了企业文化誓师大会，出版期刊、举办活动，连员工食堂和宿舍卫生也面貌一新，企业文化不但在短短两三个月内建立起来，而且还丰富多彩、有声有色。

但很快就消声匿迹了，员工们觉得企业文化离自己很远，参与与否区别不大。干部们觉得企业文化解决不了实际问题，更类似官样文章。D书记则相当郁闷，不但经费捉襟见肘，而且有时连开会都召不齐人，生产销售一忙就得让路，这样下去工作怎么开展？而且，企业文化包罗万象，事情越来越多，何时是个头儿？

在热闹了三个月之后，Q企业的企业文化建设终于宣告“破产”，问题是，公司从总裁到员工都知道企业文化的重要性，可为什么干着干着就又流于形式了呢？

道理一般来讲，企业文化有三个层次，不了解这三个层次，企业文化是肯定做不好的。

第一个层次是“最高决策者的意志体现”，故有人将企业文化称之为“老板文化”。这需要有专门的部门负责具体实施（如文化中心、总裁办、企划部等），那种临时性的机构是无法承担如此复杂的任务的。常设机构存在的目的就反复宣讲企业一把手的理论和思想，期刊、标语、宣传栏等不过是表达形式，思想才是实质。这种文化一开始不一定完善，但上下达成了共识，心往一处想，劲往一处使，公司整体的执行效率是高的，可以弥补理论上的不足。

在很多知名企业，一把手都把宣传战略作为最重要的工作，IBM的郭士纳、联想的柳传志，在任时会投入大量精力在不同场合、不同层面，以让人有些厌烦的方式反复阐述发展战略，为的就是凝聚全体员工的力量在一个方向上。没有最高决策者的直接参与，企业文化是建立不起来的。企业文化从来就不是自下而上的，只有决策者本人的言谈、风格、 偏好才能成为企业文化的基础。Q企业在第一层次就已偏离了轨道，一方面没有常设机构，另一方面其牵头人竟然不是老板本人！这给了所有干部、员工轻视企业文化的最好理由。老板要保住这个月的销量，那么你说我是跟着二把手去搞企业文化好呢，还是听一把手的去开业务会？奖金、升职又不和企业文化挂钩。开企业文化会，老板不来，当然干部也会慢慢不来，经费自然也不会宽裕。而更重要的是，除了老板之外，企业中任何人提出的口号，都是流传不久的。那种放之四海皆准的口号，老板也点头了，认为对，但不一定认为重要。真正重要的，必须要老板亲口说出来才行！只有绝对的权力才是企业文化形成的最初基础。

企业文化的第二个层次是“一切不成文规定的集合”。实际上这是一种风气。如果老板是儒将，那么谦逊待人就会成为企业文化。谁在工作中对下属骂骂咧咧，大家就会反感他；相反，如果老板是军人出身，那么雷厉风行就会成为企业文化，谁婆婆妈妈地教育下属，也会被人笑话。只不过上升到第二层次后，这已经不是最高决策者一个人的事了。有明文规定的是纪律和制度，而没有明文，但所有人都不自觉地遵照执行的，就是企业文化。这一点颇类似道德与法律的关系，道德管得更宽、更深。这必须成为所有管理阶层的风格。比如，奉献精神、爱厂如家、团结互助，这些不成文的企业文化形成时一定会有一批干部在身体力行， 而不是仅仅是群众。Q企业第一层次尚未做到，是不可能直接跃入在这一级别的。

企业文化的第三个层次，是“上升为宗教似的信仰”。做到这一点的企业，都表现出惊人的爆发力和战斗力。在这个层次，员工不但不追求待遇，而且可以把家里的资产拿来资助企业。蒙牛的创业初期之所以低工资而高发展，正是由于建立了宗教型的企业文化，这些创业者在伊利时就解决了第一层次和第二层次的问题，所以一开始就是站在企业文化的最高层次上的，几千倍的增长只是短短的三、五年时间，这离不开企业文化的巨大推动。

总体而言，企业文化是一个系统工程，每个层次都有不同的阶段目标。达到第一层次，好的企业最快也要半年，慢的一至两年；而第二层次达到者，企业的面貌就有很大变化了，以致于可以让每一个和企业接触的 人都明显感觉到，其出色的“企业战斗力”。但大约要花三年左右的时间。达到第三层次者，就寥寥无几了，有时，一个行业都不会出现一家。因为这种企业文化对其领导人的志向、性格、执着、狂热与煽动性要求很高，而且必须是在实现前两个层次基础上的。相比之下，Q企业对企业文化的理解一开始就有了偏差，所以那种希望一天建成罗马的愿 望注定无法实现。

背后道理企业文化真有那么重要吗？它对生产经营会有什么实际影响？其实，大多数企业的文化建设失败，源于高层决策者对其背后的道理知之不深。管理学中有一个“蓝彻斯特原理”，起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。但在博弈学中，“蓝彻斯特原理”则被表达为“平方乘数效应”。简单举例，假设在战场上双方士兵战斗力基本相同，红方是三个师，黑方是一个师，如决战当然红方胜，但红方会剩下多少兵力呢？“蓝彻斯特原理”研究表明，不是3-1=2，而是3的平方减1的平方，红方还剩下2.8个师，而黑方全军覆没。红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人，这就是集中优势兵力的道理。换言之，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，消灭敌方六个师后，自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。这也是解放战争中，人 民军队能够以弱胜强的基本战略原理。在实际战争中，环境会比较复杂，还应考虑到“士气乘数”、“武器乘 数”与“战术乘数”等，比如，士气高昂的队伍战斗力可能会乘上2，这样胜利会来得更容易一些。如果把“士气乘数”放到企业身上，就可以理解企业文化的意义了。良好的企业文化可以代替领导者的督促和制度的监督，在企业运作的每一个环节提高经营效率。这等于在各种基础条件不变的情况下，企业产出猛增了一倍或数倍。达到前面讲到的第一层次，企业的战略传导就会比较畅通。最高决策者的思想，在一批企业文化建设者的宣讲下，会成为整个企业的共识。这就如在统一的方向上集中了优势兵力，当然就会提高战略效率。达到第二层次，企业制度中规定不全、事实上也无法规定全面的各类具体工作就会有人自发地、创造性地做，当然就会提高执行效率。比如当艰苦创业成为企业文化时，不关水电、不回收边角碎料等行为就会杜绝，这样就降低了企业的生产费用和管理成本。当其成为大多数人共识和行动 时，企业的效益就显现出来了。而如果达到第三层次，过去看似解决不 了的问题也会迎刃而解，会出现董存瑞、黄继光似的员工，什么样的胜利是不可想像的呢？

二、解决方式

要避免企业文化建设流于形式，关键要求最高决策者深刻地了解企业文化的价值。不了解价值就不会付出决心，就只肯参与而不肯用力，这样还是不要费力气的好。从这一点来讲，建设企业文化的方法倒变得次要 了，领导者的带头作用才是成功的最有效保证。 国民党的军队也羡慕共产党军队的战斗力，但他们的“企业文化”就是搞不好。有饭当官的先吃、打仗当官的退后，什么时候见到过国民党高官会下马让伤病员坐？蒋介石和他的干部们，在“企业文化”建设中逊色太多，几百万的军队也不过是一场落花流水。

三、大道理

战略问题。同样的队伍，士气不同结果不同。成功的企业都有超过其他企业数倍的“士气乘数”。在市场大潮中自然攻无不克、战无不取。但士气是有成本的，这方面不投入就要以其他方面的缺憾作为代价。省去了企业文化建设，领导人自然可以随心所欲一些，最少不会对自己太苛刻，但企业也失去了最为有效的前进动力。老板一句暖心的话可以让某个员工士气大增，但如果让所有员工士气大增，就非要进行企业文化建设不行。可惜的是，太多企业吝啬在“士气成本”方面的投入。很多时候，老板们还只停留在以小恩小惠提高个别人士气的简单层次上。

四、总结

所有企业都有企业文化，只不过失败的企业，阻碍自身生产力发展的文化会多一些。进行企业文化建设，就是一个去伪存真的过程。而要成为碌碌无为的企业，最简单的方法就是直接省略这一过程。
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