埃德加·沙因：创始人文化决定企业的未来

   


一般而言，企业创始人往往有强大的理论指挥公司的运行，而且，这些理论一定程度上得到了验证。如果创始人的理论假设是错误的，企业在早期就会遭遇失败；如果理论假设是正确的，组织就会变得更为强大。　
必须指出的是，环境的变化会使创始人的理论跟不上趋势，导致公司的发展偏离方向，因此，适时地对文化进行变革，十分必要。这个时候，企业创始人甚至要让出自己的位置创始人继续掌控公司，变革的过程就会异常艰难。
1、文化的根
苹果、IBM和惠普的成功，其创始人文化以及创始人的洞察力功不可没。　　
苹果是由史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克两个工程师所创建的，他们起初是想在教育市场为孩子们生产一种既有趣又容易学会使用的“雅皮士”产品。他们像DEC一样，以技术为基础，并且都显示出强烈的个人主义色彩：“做自己的事情。”　　
自苹果从百事可乐引进约翰·斯卡利以后，它变得更加以市场为导向。尽管公司也得到了发展，但据业内人士透露，苹果内部的技术群体不会接受以市场为导向的主管。苹果最终又回到了乔布斯手里，找回了苹果的本源，这一点很重要。　　
观察2004年苹果的方向，会发现，它生产的产品使用简便又比较有趣，如苹果音乐播放器，用于视频会议的聊天摄像头等系列产品。这表明苹果是以市场为导向的，但是，这种导向要求其必须与专业技能相结合，这只有乔布斯才能做到。　　
许多人认为，IBM发展得很好，它通过引进外部的市场主管郭士纳，并经过自己的努力，使公司在上世纪90年代出现了复苏。文化分析提供给我们的观点是：IBM不是一个工艺企业，最开始也不是以工程为基础而成立的。　　
汤姆·沃森是国际现金出纳机公司的销售部/市场部经理，离开该公司后，他创建了IBM。他在整个职业生涯中都像销售员中的营销大师一样思考问题，他的儿子小汤姆·沃森也具有一定的市场天赋。给公众留下清晰的印象是IBM的标志，因此所有的销售人员都穿蓝色西装和白色上衣。
沃森家庭更深层次的文化假设，更多地来源于销售和市场。一个优秀的市场管理人员，被当作是帮助公司重获竞争优势的一个局外人而接受，岂不是很令人惊奇？　　
惠普是什么样子？戴维·帕卡德和比尔·休利特都出自斯坦福大学，他们想建立一个技术公司，最初是专注于测量与仪器仪表方面的技术。计算机作为这种核心技术的附属品，是后来才引进的。在这些技术领域工作的人彼此各不相同，甚至在一定程度上是互不兼容的。这最终也导致安捷伦(Agilent)从中分离出去，以寻求其最初的技术，而惠普则发展出计算机、打印机和其他各种相关产品。　　
惠普的成长和成功，反映了休利特和帕卡德劳动力的有效分工，休利特本来是一名工艺领导，而帕卡德更倾向于是一名商业领导。他们相互之间完美配合的能力，毫无疑问是“团队工作”的基础，而团队工作是“惠普之道”的核心价值。　　
帕卡德的管理风格与肯·奥尔森的管理风格形成了强烈对比。惠普早期标准化的分工，更多地强调团队工作和一致性，整个公司的标准化过程变得更加信条化。与DEC相比，惠普更为正规和稳重，这也使得惠普的计算机产品让人感觉不是很舒适。　　
然而，惠普的团队工作是指最终达成一致，当一致性达成后，并不再需要你坚定地捍卫自己的观点。而DEC的团队工作是指在你让其他人信服或者你改变自己的主意前，必须坚定地捍卫自己的观点。
2、“假设”理论
在麻省理工学院，奥尔森和他的同事都相信，他们能够创造一种交互式计算机，并且会找到很大的市场。　　
于是，他们在20世纪50年代中期共同创办了DEC，并凭借他们的信誉以及对公司核心使命的清晰认识，成功地说服了投资者。几年后，两位创建者发现，他们在如何运营公司上存在分歧，最后，由奥尔森担任首席执行官。　　
在DEC的发展过程中，奥尔森在如何解决问题上有着非常强烈的假设，而且，这些假设都体现在他日后的管理风格上。他相信，任何人，不管他是否有职位，也不管背景如何，都会有好的想法。但是，任何人都无法确定自己的想法是否正确。　　
奥尔森发现，团体中开放式的讨论与争论，是检验提议正确与否的唯一方式。只有在人们的提议能够通过激烈的争论后，才能采取行动。“我没那么聪明，如果我真的知道要做什么，就会说出来。但是，加入一个聪明的团体中，聆听他们的想法，很快就会让自己变得聪明起来。”　　
奥尔森相信，如果某些观点没有得到完全的支持，那么，人们就不能很好地实践它们。让团体对这些议题进行讨论，并完全搞清楚，是获得支持的最好途径。通过团体会议去开展广泛的辩论，来对其进行检验，然后，在组织中进行公示。只有当所有人都愿意去实施并完全理解了这个决策，他才会批准。　　
“我不愿意脱离团体而独自进行领导，也不愿意去冒险，作出团体不认可的没有意义的决定。”奥尔森说，人性本质是积极主动的，人类有能力掌控自然。如果一个人有责任心，那么，他将会负责任地执行任务。　　
但环境可能会改变计划的结果，即使是一些规划得很好的计划。他期望管理人员一旦察觉到出现这种偏差时，就尽快对这些计划进行重新协商。如果已经将一年的预算定在了某个特定水平，但6个月后管理人员发现了超支，那就需要重新协商。　　
他认为，人有“建设性的意向”，即对组织的目标和共同的承诺保持理性的忠诚。隐瞒信息、玩弄权力游戏、在个人层面上试图击败组织的其他成员、责备他人的失败、暗中破坏或削弱他人已经同意的决定，以及没有得到人们的认可就开始执行等行为，都会被认定为一种罪孽，会受到公众的谴责。　　DEC办公室的建筑式样和办公布局都反映了奥尔森关于创造性和自主决策的假设。他坚持开放式的办公布局，选择一间小卧室来代替工程办公室，在衣着和行为举止上鼓励成员的个人主义，并尽量减少使用一些象征地位的东西，如私人办公室、专用餐厅和专用停车位等。相反，他提供了很多会议室和厨房，以供人们舒适地进行互动和交流。　　
奥尔森是有着一系列明确假设的企业家的代表，他愿意对他的理论以及支持这一理论的奖惩行为保持开放性，这种意愿引导着共享这一理论的员工的选拔过程。结果，创始人的假设使组织在20世纪90年代运营得很好。后来，DEC的经济出现衰败，以至于在上世纪90年代末期被康柏公司收购，同时这也揭示，在一种环境中能够适用的文化，在其他的环境中可能会变得不适用。
3、创始人的重要性
上述案例说明了组织是如何通过那些擅长管理的领导者和创始人的行动来创建文化的。　　
认识到这一点非常重要，即使在一家成熟的公司，人们也能遵循创始人和早期领导者的信念与价值观的假设。　　
这些领导所扮演的特殊角色，是为那些年轻组织如何在内外部运营公司提出问题和提供参考答案。如果什么问题也没有提出，那么团体也不能检验其潜在的解决方案。一旦领导激活了团体，进而创建一种稳定的内在机制，其后，团体成员也会提出其他的解决方案，文化的学习过程开始得以扩展。然而，我们不能够忽略，在任何团体发展过程的初始阶段中，领导所起的重要作用。　　
领导者并非有意识地教授新团体某种认识、思维和情感方式。相反，对于做什么以及如何做有着强有力的思考，正是企业家思维的本质使然。团体创建者能够很清晰地表达关于团体应该如何做的观点，并且，他们会挑选与他们的假设相一致的人作为其同事和下属。领导者和新团体在团体形成初期，都是很焦虑的，并且渴望寻求解决问题的方案。因此，领导者的提议总是在团体形成初期受到特别的重视。　　
早期的团体生活，不能容忍模糊性和差异性的存在。在任何新组织的早期阶段，可能会看到许多关于同伴或者共同创建者因为想法不同造成冲突，最终导致员工离职，从而为剩下的员工创造了一种更为和谐的氛围。　
如果早期的创始人没有解决团体所感到焦虑的问题，其他的成员也会挺身而出。因此，除创始人以外的领导者就会产生。需要明白的一点是，团体形成的焦虑水平很高，并且涵盖了团体运行的各个领域，使得团体成员急切地需要领导，如果创始人不能成功地降低成员的焦虑感，那么组织就会授权给其他的领导者。

 
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